Las excusas más peligrosas no suelen parecer excusas. Suenan prudentes, responsables y hasta profesionales: «ahora no es el momento», «el mercado está complicado», «necesito más información», «cuando baje el trabajo me pondré con ello». Casi siempre contienen algo de verdad. Precisamente por eso resultan tan cómodas.
Un pequeño empresario puede perder clientes, sufrir una subida de costes o encontrarse con una competencia más agresiva. Un profesional puede trabajar en una empresa que ofrece pocas oportunidades. Negar esas dificultades sería ingenuo. El problema empieza cuando una explicación razonable sirve para no revisar nada más.
Una excusa inteligente no inventa necesariamente una realidad falsa. Escoge la parte de la realidad que menos obliga a cambiar. Durante un tiempo proporciona alivio, porque permite aplazar una decisión sin sentir que la estamos evitando. Después llega la factura: el problema sigue ahí y hemos perdido tiempo para aprender.
Las excusas que mejor funcionan contienen una verdad incompleta
Cuando las ventas caen, es posible que la demanda se haya debilitado. También puede haber una oferta poco clara, clientes a los que nadie vuelve a llamar o una dependencia excesiva de los compradores de siempre. Cuando una carrera profesional se estanca, quizá la empresa no está reconociendo el trabajo realizado. A la vez, puede haber conversaciones que no se han tenido, habilidades que no se han actualizado o decisiones que se llevan meses retrasando.
La dificultad real y la responsabilidad propia pueden convivir. No hace falta elegir entre culparnos de todo o pensar que nada depende de nosotros. Conviene separar ambas partes con calma: qué está ocurriendo fuera y qué respuesta seguimos pudiendo dar.
Sean McCrea y otros investigadores observaron que algunas excusas protegen nuestra imagen después de un mal resultado, pero también reducen el impulso para corregirlo.
Yo desconfío especialmente de las razones que cierran la conversación. Si una explicación ayuda a entender el problema y permite tomar una decisión, cumple su función. Cuando solo termina con un «no se puede hacer nada», merece una segunda mirada.
La agenda y los datos suelen ser más honestos que el discurso
Una empresa puede decir que necesita captar clientes y dedicar casi toda la semana a apagar urgencias. Puede querer mejorar su presencia digital y llevar meses sin revisar la web. También puede quejarse de la falta de implicación del equipo mientras aplaza las conversaciones necesarias.
Todo eso puede ocurrir sin mala fe. En un negocio pequeño siempre hay incidencias y decisiones imprevistas, pero estar ocupado no significa trabajar sobre aquello que puede cambiar el resultado.
Por eso conviene mirar la agenda y algunos datos básicos. ¿Cuántas propuestas llevan más de una semana sin seguimiento? ¿Cuánto tiempo se dedica a buscar nuevos clientes? ¿Qué tareas importantes se trasladan de una semana a la siguiente? ¿Se revisa de dónde llegan las ventas o solo se mira la facturación final?
La agenda no acusa. Muestra prioridades reales. Si algo aparece siempre en el discurso y nunca recibe tiempo, quizá no estamos ante un problema de motivación, sino ante una forma de trabajar que lo deja fuera.
Cuando lo que funcionó antes impide cambiar
Blockbuster fue una empresa dominante en el alquiler de películas. Tenía marca, miles de establecimientos y una costumbre de consumo construida durante años. Ese éxito hacía comprensible que el modelo pareciera sólido incluso cuando el mercado empezaba a moverse en otra dirección.
En septiembre de 2010 la compañía se acogió al proceso de quiebra en Estados Unidos. Para entonces, Netflix ya comunicaba que la mayoría de sus abonados consumía más contenido mediante streaming que en DVD y estaba orientando su estrategia hacia ese servicio.
La lección es más incómoda que decir que Blockbuster «no vio venir internet». Un negocio puede seguir ingresando dinero mientras pierde relevancia. Esperar a que el modelo deje de funcionar por completo suele ser una forma muy cara de confirmar que había que adaptarlo.
En una pequeña empresa, la excusa aparece con frases conocidas: «siempre lo hemos hecho así» o «en este sector eso no funciona». Pueden contener algo de verdad, pero conviene comprobarlas con datos y pruebas pequeñas antes de convertirlas en una norma permanente.
Inditex ofrece el contraste útil. Su sistema se ha apoyado durante años en escuchar lo que ocurre en las tiendas, trasladar esa información a producto y coordinar decisiones con rapidez. La diferencia no está solo en la intención de adaptarse, sino en haber organizado el trabajo para que la información termine produciendo cambios.
Una pyme no necesita imitar esa escala. Puede reservar un momento fijo para revisar presupuestos, preguntar por qué no se cerró una venta o comprobar qué canal genera mejores contactos. Sin un sistema, cada mejora depende del día en que sobren tiempo y ganas.
Procrastinar es muchas veces evitar la incomodidad de hoy
Hay tareas que se retrasan porque son aburridas. Otras se aplazan porque pueden traer una mala noticia. Llamar a un cliente que ha rechazado una propuesta, revisar unas cuentas preocupantes o hablar con una persona del equipo genera tensión. Dejarlo para mañana reduce esa tensión durante unas horas.
Fuschia Sirois y Timothy Pychyl han explicado la procrastinación como una manera de aliviar emociones desagradables en el presente, aunque el retraso aumente el estrés futuro. Entenderlo así resulta más útil que limitarse a decir «me falta disciplina».
Cuando el freno es emocional, la solución no suele ser esperar a sentirse preparado. Funciona mejor identificar qué incomoda y reducir el tamaño del primer paso. Abrir el informe. Revisar cinco presupuestos. Escribir el comienzo de un correo. Preparar los datos antes de una conversación difícil.
También conviene preguntar qué coste tiene seguir esperando. Tres meses sin revisar precios, seguir propuestas o corregir una web que no convierte terminan afectando al negocio, aunque cada aplazamiento parezca pequeño.
La prudencia necesita información y una fecha. El miedo indefinido siempre encuentra otra razón para retrasar.
De una intención correcta a una acción que realmente ocurre
Muchos objetivos fracasan porque están formulados de una manera que permite posponerlos. «Tengo que vender más», «debería mejorar la web» o «necesito organizarme» expresan una preocupación, pero no indican cuándo empieza el trabajo ni qué acción concreta toca hacer.
Peter Gollwitzer ha investigado los llamados planes «si-entonces». La idea es sencilla: asociar una situación reconocible con una conducta concreta. «Si es martes a las nueve, revisaré los presupuestos abiertos». «Si termino el módulo de formación, aplicaré una mejora antes de empezar el siguiente». «Si un cliente rechaza una propuesta, le preguntaré qué ha pesado en su decisión».
Este tipo de plan evita negociar con uno mismo cada vez y deja un resultado comprobable. Si falla, se puede ajustar el horario, reducir la tarea o eliminar un obstáculo real.
Para un pequeño empresario, un sistema útil puede ser muy modesto: media hora semanal para revisar oportunidades, una llamada diaria a un cliente inactivo o una revisión mensual de las campañas. La constancia suele aportar más que una gran iniciativa que depende de un momento de entusiasmo.
Un ejercicio para descubrir la excusa que más te convence
Elige un asunto que lleves tiempo aplazando. Puede ser una conversación, un cambio de precios, una mejora comercial, una formación necesaria o una decisión sobre el futuro del negocio. Escribe la explicación que utilizas para no actuar. No busques una frase absurda; anota precisamente la que parece más sensata.
Después separa lo que no depende de ti de aquello sobre lo que todavía puedes intervenir. En la primera parte quizá aparezcan el mercado, una normativa, la decisión de un cliente o la falta de recursos. En la segunda debería quedar una acción posible durante los próximos siete días.
Hazla pequeña y concreta. «Estudiar nuevas vías de venta» sigue siendo demasiado amplio. «El jueves a las diez llamaré a tres antiguos clientes para preguntar por qué dejaron de comprar» ya puede ocurrir.
Durante una semana no midas tu motivación. Comprueba si has hecho lo acordado y qué has aprendido. La acción no siempre resuelve el problema, pero suele mostrar mejor el siguiente paso.
Conclusión: una buena explicación abre una decisión
Las excusas inteligentes son difíciles de detectar porque no siempre son falsas. El mercado puede estar peor, el equipo puede equivocarse y una decisión puede depender de factores que no controlamos. Aun así, casi siempre queda alguna parte de la respuesta en nuestras manos.
Ahí está la diferencia que importa. Una explicación útil ayuda a comprender lo ocurrido y abre una decisión. La excusa se queda en el diagnóstico y nos permite continuar igual.
No hace falta cargar con todo ni convertir cada dificultad en un fallo personal. Hace falta conservar capacidad de respuesta: revisar un proceso, probar una oferta distinta o medir la actividad comercial antes de concluir que el mercado no responde.
La pregunta final es sencilla y poco cómoda: después de explicar lo que ocurre, ¿qué vas a hacer de otra manera?
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Fuentes consultadas
- McCrea, S. M. y colaboradores: investigación sobre excusas, protección de la autoestima y motivación posterior.
- Sirois, F. M. y Pychyl, T. A.: estudios sobre procrastinación, estrés y gestión de las emociones.
- Gollwitzer, P. M. y Gallo, I. S.: investigación sobre los planes «si-entonces».
- Blockbuster Inc.: comunicación de la solicitud de protección por quiebra presentada ante la SEC en septiembre de 2010.
- Netflix Inc.: informe anual de 2010 presentado ante la SEC, con la transición estratégica hacia el streaming.
- Inditex: memoria anual sobre su modelo de escucha al cliente y respuesta rápida.