Las crisis ponen a prueba muchas decisiones empresariales y la publicidad suele convertirse rápidamente en una de ellas. Cuando caen las ventas o aumenta la incertidumbre, revisar gastos es lógico. El error está en convertir esa revisión en un recorte automático sin entender qué ha cambiado en el mercado y qué trabajo estaba realizando la comunicación.
Publiqué la primera versión de este artículo en mayo de 2020, durante el confinamiento provocado por la COVID-19. Aquella situación alteró movilidad, comercio y consumo de medios de una forma excepcional. Los datos de entonces describían aquel momento, pero no deberían utilizarse como reglas para cualquier crisis. Lo que sí permanece es la necesidad de proteger aquello que genera demanda, adaptar lo que realmente ha cambiado y decidir con más criterio precisamente cuando existe más presión.
Antes de tocar el presupuesto hay que diagnosticar qué tipo de crisis tenemos delante
Una recesión reduce capacidad de gasto; una emergencia sanitaria puede alterar movilidad y canales de compra; una crisis reputacional afecta a la confianza; un problema de suministro puede dejar a una empresa sin capacidad para responder a la demanda. La primera pregunta, por tanto, no debería ser cuánto recortar, sino qué variable ha cambiado y cómo afecta al cliente y al negocio.
Si no podemos servir el producto, una campaña puramente promocional puede carecer de sentido. Si la categoría mantiene demanda mientras varios competidores desaparecen de los medios, la misma crisis puede abrir una oportunidad. Éste es un problema de estrategia publicitaria antes que de creatividad.
Nielsen ha documentado cómo una mejor asignación de medios puede generar eficiencia sin necesidad de aumentar inversión. En uno de sus casos, un fabricante de automóviles incrementó el alcance un 26 % y las impresiones más de un 39 % reorganizando el presupuesto. No es una promesa aplicable a cualquier empresa, pero ilustra una idea útil: optimizar no equivale necesariamente a recortar.
Reducir inversión puede ser necesario; desaparecer por reflejo tiene un coste que conviene calcular
La publicidad no produce todo su efecto el día de la inserción. Notoriedad, asociaciones y disponibilidad mental se construyen con el tiempo y pueden deteriorarse cuando una marca deja de comunicar. Por eso el IPA mantiene un cuerpo específico de evidencia sobre publicidad durante recesiones y WARC ha advertido también del daño a largo plazo que pueden provocar algunos recortes orientados únicamente al resultado inmediato.
Kantar ofrece un caso ilustrativo. Una marca de gran consumo interrumpió la inversión durante un año en una región mientras mantuvo actividad en otra. La zona sin publicidad perdió dos puntos de cuota y recuperarla después no fue automático. No podemos trasladar esa magnitud a cualquier negocio, pero el mecanismo merece atención: reconstruir memoria de marca puede costar más que conservarla.
Tampoco todas las empresas reaccionan igual ante la incertidumbre. El IPA Bellwether del segundo trimestre de 2026, referido al mercado británico, mostró un 23,8 % de participantes aumentando presupuestos frente a un 16,9 % que los reducía, mientras el 59,4 % los mantenía. No describe España ni prescribe qué debe hacer una pyme; sí demuestra que crisis y retirada publicitaria no son sinónimos.
Cuando el presupuesto tenga que bajar, empezaría eliminando desperdicio. Revisaría duplicidades, frecuencia mal distribuida, segmentos excesivamente pequeños, producciones innecesarias y canales que no están haciendo el trabajo esperado. La lógica debería ser la misma que utilizo en cómo elegir dónde anunciarse: proteger lo útil antes de cortar lo más sencillo.
El mensaje debe adaptarse al contexto sin convertir la crisis en una excusa creativa
Durante la pandemia muchas campañas acabaron utilizando las mismas palabras, imágenes y músicas alrededor de «juntos», «héroes» o «volveremos». La intención podía ser legítima, pero la repetición mostró un riesgo evidente. Adaptar el tono no significa apropiarse de una situación difícil para que la marca parezca más sensible.
La primera necesidad puede ser mucho más práctica. Horarios, disponibilidad, condiciones, financiación, seguridad, alternativas de entrega o cambios de servicio pueden resultar más valiosos que un manifiesto emocional. Cuando exista una dimensión social, la comunicación debería guardar proporción con lo que realmente hace la empresa.
La confianza adquiere especial importancia en escenarios inciertos. El Edelman Trust Barometer Special Report de 2026, basado en 17.688 participantes de 15 países, encontró que el 88 % considera la confianza en la marca un criterio importante o crítico de compra. Es una investigación global, no una medición específica de España ni de una crisis concreta, pero ayuda a comprender el riesgo de una comunicación oportunista.
Una empresa tampoco necesita renunciar a vender para parecer responsable. Puede defender la utilidad de su producto y pedir una acción comercial. Lo que cambia es la sensibilidad hacia el contexto y la precisión de las promesas que hace.
Medios y medición deben responder al comportamiento actual, no a una receta heredada de otra crisis
En 2020 escribí que televisión, radio y medios digitales adquirían especial importancia porque el confinamiento había reducido drásticamente los desplazamientos. Aquello pertenecía a una situación concreta. Una crisis económica, reputacional o local puede modificar el comportamiento de forma completamente distinta.
Por eso analizaría cobertura, atención, contexto, coste y posibilidades reales de cada soporte. Radio, televisión, exterior, prensa, buscadores, redes sociales, comercio físico, email, patrocinio o cualquier otro medio pueden resultar apropiados si responden al comportamiento del público. No existe una jerarquía permanente entre medios tradicionales y digitales.
La presión financiera también aumenta el deseo de atribuir cada euro, pero eso puede empujarnos hacia métricas demasiado estrechas. Si exigimos una venta inmediata a toda la publicidad, acabaremos favoreciendo únicamente las acciones que capturan demanda existente y podremos debilitar las que ayudan a generar demanda futura.
Medir mejor significa relacionar cada indicador con el objetivo. Ventas y contactos importarán cuando busquemos respuesta directa; recuerdo y presencia serán relevantes si intentamos conservar notoriedad; la reactivación puede ser central cuando queremos recuperar antiguos clientes. En cómo medir una campaña publicitaria desarrollo esta separación entre métricas de medios, efectos sobre la marca y resultados comerciales.
En una pyme añadiría algo menos sofisticado y muy útil: escuchar. Llamadas, conversaciones en tienda, preguntas repetidas y motivos de pérdida de ventas permiten detectar cambios con rapidez. En una situación volátil, aprender antes puede ser tan importante como disponer de más presupuesto.
En una crisis conviene mantener estable lo que sigue siendo verdadero y cambiar solo lo que realmente ha dejado de funcionar
La agilidad no consiste en reinventar cada semana la marca. Mantendría los elementos que siguen siendo válidos —propuesta de valor, activos reconocibles, posicionamiento— y adaptaría oferta, precio, disponibilidad, mensaje, distribución o medios cuando el contexto lo exija.
Les Binet y Will Davis insistieron en 2026, en Go Big or Go Home, en el riesgo de que la obsesión por la eficiencia, las métricas estrechas y el corto plazo deteriore la efectividad. Esa advertencia cobra todavía más sentido cuando una empresa trabaja bajo presión.
La publicidad no inmuniza frente a una crisis y tampoco existe una regla que obligue a mantener cualquier campaña. Su función es ayudar a conservar o generar demanda, explicar cambios y mantener una relación comercial relevante. La pregunta útil no es «¿cortamos publicidad?», sino qué comunicación necesitamos ahora, qué podemos mejorar y qué riesgo asumimos si dejamos de hacerla.
Fuentes y referencias:
- Institute of Practitioners in Advertising (IPA), Advertising in recession, actualizado en marzo de 2026.
- Institute of Practitioners in Advertising / S&P Global, Q2 2026 Bellwether Report.
- Nielsen, Marketing during a recession: Finding the upside of an economic downturn.
- Kantar, Prioritising budgets when marketing in a recession.
- Edelman Trust Institute, 2026 Edelman Trust Barometer Special Report: Brand Growth in an Insular World.
- Binet, Les y Davis, Will, Go Big or Go Home, IPA, 2026.