Hace unos años escribí una pequeña fábula empresarial que llamé «El empresario de los huevos de oro». La historia era mía, pero la conclusión estaba formulada de una manera demasiado moral: hablaba fundamentalmente de avaricia. Hoy me interesa más el problema de gestión que hay detrás.
Una empresa puede tomar una decisión que mejora enormemente el resultado inmediato y destruye, al mismo tiempo, aquello que hacía posible seguir obteniendo valor en el futuro. Eso es bastante más interesante que afirmar simplemente que ganar demasiado dinero es malo. El problema no es ganar. El problema es confundir extraer valor hoy con construir valor durante muchos años.
El empresario de los huevos de oro
Pepe regentaba un bar modesto en una calle periférica de una gran ciudad. Cocinaba, servía mesas, compraba mercancía y hacía prácticamente todo lo que resultara necesario para mantener abierto el establecimiento.
Un día añadió a la carta un plato que llamó «huevos de oro». Eran dos huevos preparados de una forma que había ido perfeccionando y que tenían un sabor y una apariencia reconocibles. Los clientes habituales empezaron a pedirlos, después llegaron personas de otros barrios y, con el tiempo, hubo gente que cruzaba la ciudad para probarlos.
Pepe consiguió algo que cualquier empresa busca: una propuesta que el mercado reconocía como propia. Los precios subieron, el bar mejoró, contrató personal y abrió nuevos establecimientos. Mientras otros restaurantes intentaban imitar el plato, los clientes seguían queriendo «los huevos de Pepe».
Entonces apareció una gran cadena internacional de restauración. Quería comprar la receta y ofreció una cantidad extraordinaria. Pepe hizo cuentas. Podía obtener de una sola vez más dinero del que había imaginado ganar durante muchos años. Vendió.
La cadena lanzó los huevos de oro en miles de establecimientos. Durante un tiempo aparecieron en todas partes. Después ocurrió algo que Pepe no había calculado. Aquello que obligaba a desplazarse hasta sus locales dejó de ser especial. La receta se convirtió en un producto disponible prácticamente en cualquier sitio.
La cadena podía permitirse que el plato perdiera atractivo porque tenía miles de productos, locales y clientes. Pepe no. Había vendido precisamente aquello alrededor de lo cual había construido la mayor parte de su negocio.
Los establecimientos empezaron a perder tráfico. Los precios bajaron. La estructura que había creado durante los años buenos se volvió demasiado pesada para la nueva demanda. Con el tiempo, Pepe terminó de nuevo detrás de una barra, cocinando y sirviendo mesas.
La moraleja que extraería hoy no es «nunca vendas tu secreto». A veces vender una empresa, una patente, una licencia o una tecnología puede ser la mejor decisión posible. El error de Pepe fue otro: calculó perfectamente cuánto iba a recibir y apenas calculó qué estaba entregando.
Una ventaja solo tiene valor económico mientras siga haciendo algún trabajo
La receta no era valiosa porque fuera misteriosa. Era valiosa porque diferenciaba el negocio, generaba desplazamientos, justificaba precio, producía conversación y conseguía que el nombre de Pepe se asociara con algo que otros no ofrecían igual.
Esto conecta directamente con la diferenciación de marca. Una ventaja comercial no debería valorarse solo por lo que cuesta producirla o por el precio que alguien está dispuesto a pagar por ella hoy. También debemos analizar qué papel cumple dentro del sistema de negocio.
Una tecnología puede reducir costes y, además, constituir una barrera frente a competidores. Un equipo excepcional puede producir y retener conocimiento. Una red de distribución puede generar ventas y dificultar la entrada. Una marca puede aportar demanda, capacidad para sostener precio y facilidad para lanzar otras ofertas.
Cuando una decisión altera uno de esos elementos conviene valorar el efecto completo, no únicamente la caja inmediata.
El cortoplacismo empresarial aparece cuando el resultado inmediato perjudica el interés futuro
Margarethe Wiersema, Haeyoung Koo, Weiru Chen y Yu Zhang publicaron en 2025 una amplia revisión de la literatura sobre corporate short-termism. Lo definen como una preferencia gerencial por el corto plazo que termina perjudicando los intereses de largo plazo de la empresa.
La investigación es más compleja que una batalla entre directivos «buenos» que piensan en veinte años y directivos «malos» obsesionados con este trimestre. Existen presiones de mercado, incentivos, información imperfecta y circunstancias en las que una decisión a corto plazo es perfectamente racional.
El problema aparece cuando ese horizonte condiciona sistemáticamente inversiones y decisiones de una manera que sacrifica capacidades futuras. Investigación, personas, mantenimiento, marca, innovación o relaciones pueden reducir costes inmediatamente y deteriorar resultados que todavía no aparecen en la cuenta de este mes.
Un trabajo publicado en Journal of Financial Economics en 2024 analiza precisamente cómo horizontes limitados de determinados inversores pueden generar incentivos para favorecer proyectos de maduración más corta y, bajo determinadas condiciones del modelo, destruir valor.
La fábula de Pepe lleva este problema a una situación extrema y sencilla: convierte en ingreso inmediato el activo que estaba sosteniendo una parte importante del futuro.
No toda explotación intensiva de una ventaja es cortoplacismo
Sería igual de simplista concluir que debemos proteger eternamente cualquier cosa que nos haga distintos. Las ventajas caducan, aparecen imitadores, cambia la tecnología y llega un momento en que monetizar un activo puede ser una decisión magnífica.
Pepe podría haber vendido y utilizado el capital para crear otro negocio mejor. Podría haber licenciado la receta solo para determinados territorios. Podría haber mantenido exclusividad en unas líneas y comercializado otras. Podría haber evaluado cuánto dependía el tráfico de sus bares de ese producto antes de firmar.
La cuestión no es conservar por romanticismo. Es conocer el coste de oportunidad.
Una buena estrategia obliga a preguntar qué ganamos, qué perdemos, qué riesgos transferimos y qué capacidades necesitaremos después de la operación. El precio de venta es solo una de esas variables.
El éxito también puede empujarnos a extraer demasiado de aquello que funciona
Existe otra forma de cortoplacismo que no necesita vender ningún secreto. Aparece cuando una empresa descubre una fuente rentable y empieza a exprimirla hasta deteriorarla.
Puede subir precios sin añadir valor porque sabe que el cliente todavía aguanta, cargar de publicidad un producto hasta empeorar su experiencia, reducir servicio porque la marca sigue siendo fuerte o imponer condiciones a proveedores que funcionan durante un tiempo y terminan debilitando la cadena de suministro.
El beneficio inmediato puede incluso confirmar internamente que la decisión fue brillante. Las consecuencias aparecen más tarde.
Esto no significa que precios altos, eficiencia o negociación fuerte sean incorrectos. Significa que necesitamos observar efectos dinámicos. Una relación puede ser rentable este trimestre y dejar de existir el siguiente.
La coherencia profesional también aparece aquí desde otra perspectiva: la distancia entre aquello que una empresa dice valorar y las decisiones que toma cuando existe dinero inmediato sobre la mesa termina influyendo en confianza y reputación.
Cómo evitar que una decisión rentable destruya aquello que la hacía posible
La primera pregunta que haría es qué capacidad o activo está produciendo realmente la ventaja. Puede no ser aquello que vemos a primera vista. El plato de Pepe era importante, pero también lo eran el nombre, la escasez, la experiencia y el hábito de desplazarse hasta sus establecimientos.
Después analizaría dependencias. ¿Qué porcentaje del negocio desaparecería si ese activo dejara de ser exclusivo? ¿Qué otras fuentes de ingresos tenemos? ¿Qué capacidad conservaremos después de vender, externalizar o reducir?
También utilizaría varios horizontes. Qué ocurre este año, qué puede ocurrir dentro de tres y qué opciones deja abiertas o cierra la decisión. No necesitamos predecir exactamente el futuro para identificar situaciones donde estamos concentrando todo el beneficio ahora y todo el riesgo después.
Y distinguiría valor creado de valor extraído. Subir un precio puede capturar una parte mayor del valor que ya existe. Mejorar el producto puede crear valor adicional. Vender una licencia puede monetizar un activo. Desarrollar nuevas capacidades puede aumentar lo que podremos hacer después. Una empresa necesita combinar esas actividades.
La historia de Pepe no es una defensa de crecer despacio
El crecimiento puede exigir decisiones agresivas, inversión, riesgo y velocidad. También puede tener sentido vender una compañía, aprovechar una ventana comercial o aceptar una oferta irrepetible.
Lo que me interesa es que la urgencia no reduzca el análisis. Si una decisión extraordinariamente rentable modifica la fuente de nuestra ventaja, deberíamos entender la empresa que quedará después.
Eso exige algo más que calcular cuánto cobramos. Exige saber qué estamos vendiendo realmente.
Por eso hoy conservaría «El empresario de los huevos de oro», pero cambiaría su moraleja. Pepe no perdió porque quisiera ganar dinero. Perdió porque trató como ingreso aislado aquello que era una pieza estructural de su modelo de negocio. El cortoplacismo empieza muchas veces así: vemos con enorme claridad el beneficio que entra y con mucha menos precisión el valor que estamos dejando salir.
«El empresario de los huevos de oro» es una fábula original de Tomás Arriero utilizada como recurso para analizar decisiones empresariales. No describe un caso real.
Fuentes y referencias:
- Wiersema, M.; Koo, H.; Chen, W. y Zhang, Y. (2025), Corporate Short-Termism: A Review and Research Agenda, Journal of Management.
- The short-termism trap: Catering to informed investors with limited horizons, Journal of Financial Economics, 159, 2024.