Hay conversaciones que un responsable preferiría evitar. Un compañero ha incumplido un compromiso, ha tratado mal a un cliente o ha entregado un trabajo que obliga a otros a rehacerlo. Dejarlo pasar no ayuda al equipo, pero convertir la corrección en una reprimenda pública puede empeorar una situación que todavía tiene arreglo.
Corregir a un empleado sin humillarlo no significa suavizar el problema hasta que desaparezca. Significa explicar qué ha ocurrido, por qué importa y qué debe cambiar, sin utilizar el cargo para rebajar a la persona. Es una exigencia bastante más difícil que elevar la voz o pronunciar un discurso sobre la actitud.
Antes de hablar, separa lo que sabes de lo que supones
Imaginemos un caso ficticio en una pequeña empresa de servicios. El responsable comercial confirma al cliente un plazo que el equipo de producción no había validado. El encargo llega tarde y el cliente se queja. Quien dirige sabe que existe un incumplimiento; todavía no sabe si el comercial recibió información equivocada, decidió arriesgarse o no entendió las condiciones del trabajo.
Si empieza por «siempre haces lo que quieres», la conversación ya ha cambiado de tema. En vez de examinar un compromiso mal gestionado, tendrá que discutir sobre el carácter de alguien. Conviene preparar la reunión con tres distinciones: qué pasó y puede comprobarse, qué consecuencias tuvo y qué preguntas siguen abiertas. Un error aislado no se trata igual que una conducta repetida y advertida. Tampoco un fallo por desconocimiento se resuelve del mismo modo que uno debido a desatender deliberadamente un procedimiento conocido.
Esta preparación no elimina la posibilidad de equivocarnos. Reduce el riesgo de juzgar intenciones sin conocerlas, algo que también alimenta la sobreconfianza al tomar decisiones.
La corrección no necesita espectadores
Reprender delante de clientes o compañeros suele añadir una cuestión de estatus a un problema de trabajo. La otra persona puede concentrarse en defenderse, en justificar su comportamiento o en soportar el mal rato, en lugar de entender cómo corregirlo. Si un comportamiento está perjudicando a alguien en ese momento, habrá que detenerlo con claridad; eso no obliga a convertir el análisis posterior en un espectáculo.
Preferiría una conversación breve y privada, cercana en el tiempo a los hechos y con espacio suficiente para escuchar. No siempre será posible esperar a estar tranquilos, especialmente cuando existe un riesgo para clientes, compañeros o seguridad. Pero intervenir con urgencia no es lo mismo que humillar. Se puede poner un límite inmediato sin elevar la discusión ante todo el mundo.
Describe el hecho, su impacto y la expectativa
El Center for Creative Leadership propone un esquema conocido como SBI, por las iniciales en inglés de situación, comportamiento e impacto. Consiste en situar el episodio concreto, describir una conducta observable y explicar su efecto. Es una estructura útil porque obliga a salir de etiquetas como «eres un irresponsable» o «no tienes compromiso». No es una frase que haya que recitar mecánicamente ni sustituye a la escucha posterior.
Volvamos al caso hipotético. En lugar de decir «no se puede confiar en ti», el responsable podría empezar así: «El martes confirmaste al cliente que el trabajo estaría terminado el viernes, sin comprobar antes el plazo con producción. Al no llegar a tiempo hemos tenido que dar explicaciones y reorganizar otras entregas. Necesito que no prometamos fechas sin esa confirmación». El mensaje es exigente. También es concreto, verificable y permite actuar.
La diferencia importa: cuestionar una decisión o un comportamiento deja abierta la posibilidad de corregirlo; convertir una equivocación en una definición de la persona complica esa salida.
Escuchar no significa retirar la exigencia
Después de describir los hechos, preguntaría qué ocurrió desde el punto de vista del trabajador. Puede haber información relevante: una instrucción contradictoria, una carga de trabajo que nadie había visto, un cliente que interpretó mal una promesa o una decisión deliberada que habrá que corregir. Si la explicación cambia los hechos, debemos revisar nuestra valoración. Si no los cambia, podemos escucharla y mantener el límite.
Dos errores frecuentes aparecen en extremos opuestos. Uno es no dejar hablar a la persona porque creemos conocer ya el motivo. El otro es salir de la reunión sin una expectativa clara por miedo a incomodarla. Escuchar sirve para decidir mejor, no para fingir que el problema se ha resuelto solo porque comprendemos por qué sucedió.
Cuando el rendimiento cae durante semanas, además, puede ser necesario investigar si hay dificultades personales, falta de medios, objetivos poco realistas o cambios en el trabajo. Esa situación tiene matices propios que desarrollo en qué hacer cuando un buen empleado empieza a rendir menos. Este artículo se concentra en otro momento: cómo comunicar una corrección concreta.
Acuerda algo que puedas comprobar, no una promesa de «mejor actitud»
Si el problema fue prometer plazos sin confirmación, el acuerdo debe referirse a eso. Por ejemplo, que las fechas se validen con producción antes de comunicarlas y que, durante las próximas dos semanas, las excepciones se consulten con quien coordina los trabajos. Después se comprueba si ha funcionado. «A partir de ahora, sé más profesional» no permite saber qué se espera ni si la situación ha mejorado.
Conviene preguntar también qué necesita la persona para cumplirlo. Quizá exista un calendario poco fiable o una forma confusa de pedir confirmaciones. Si la organización facilita un error repetidamente, la solución no puede consistir solo en exigir que los empleados tengan más cuidado. Corregir bien incluye revisar el sistema cuando el sistema también falla.
No hace falta convertir cada conversación en un expediente. Para un incidente puntual puede bastar un acuerdo claro y una revisión posterior. Si hay reincidencias, conductas graves o consecuencias disciplinarias, corresponde seguir los procedimientos de la empresa y la normativa aplicable, sin improvisar sanciones ni prometer resultados que no dependen solo de quien dirige.
Por qué una crítica mal planteada puede conseguir el efecto contrario
La investigación aconseja prudencia con la idea de que cualquier comentario correctivo mejora el rendimiento. Avraham Kluger y Angelo DeNisi reunieron en 1996 resultados de múltiples intervenciones de retroalimentación y observaron que, aunque el efecto medio era positivo, más de un tercio de las intervenciones se asociaban a un empeoramiento del desempeño. El estudio abarca entornos y tareas diversos: no demuestra que una frase concreta funcione o fracase en todas las empresas, pero desmonta la idea de que señalar un fallo siempre ayuda.
Una interpretación útil de esos resultados es que el comentario debe ayudar a mirar el trabajo y la acción siguiente, en lugar de empujar a la persona a defender su identidad. Eso no significa prohibir las conversaciones incómodas. Significa prepararlas para que aporten información con la que realmente se pueda mejorar.
La revisión de evidencias del CIPD también advierte que la retroalimentación puede ser poderosa y, a la vez, perjudicial cuando se aplica mal. Por eso no convertiría el número de reuniones de seguimiento ni la cantidad de comentarios que damos en una medida automática de buena dirección. Importa la calidad de lo que se explica y lo que cambia después.
Si te equivocas al corregir, rectifica tú también
Es posible entrar en una reunión con datos incompletos, interpretar mal una respuesta o hablar con un tono que no era el adecuado. Cuando eso sucede, conviene corregirlo sin borrar el problema original. «Me he precipitado al atribuirte esa intención; lo siento. El retraso sigue siendo un problema y necesitamos resolver cómo evitarlo» distingue entre la forma en que tratamos a la persona y la exigencia profesional que permanece.
En cómo reconocer un error ante tu equipo sin perder autoridad desarrollo esa responsabilidad desde el punto de vista de quien dirige. No hay coherencia en exigir a otros capacidad de rectificar y reservarse para uno mismo el derecho a no hacerlo nunca.
En mi libro «Que el éxito no te joda» vuelvo sobre una idea que considero esencial para el liderazgo: ningún resultado convierte en aceptable tratar mal a la gente. Es posible mantener objetivos, tomar decisiones difíciles y corregir comportamientos sin utilizar la autoridad como permiso para humillar. La firmeza se demuestra en la claridad de lo que exiges y en tu disposición a responder también de tu propia conducta.
Fuentes y lecturas
- Center for Creative Leadership. SBI Feedback Model: A Quick Win to Improve Talent Conversations & Development. Modelo de situación, comportamiento e impacto y su aplicación a las conversaciones profesionales.
- Kluger, A. N. y DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
- CIPD. Performance feedback: An evidence review. Revisión de evidencias sobre la utilidad y los riesgos de las intervenciones de retroalimentación.
Fotografía de cabecera: Adomas Aleno / Unsplash.