Un comercial que llevaba años cumpliendo sus objetivos empieza a llegar tarde. Sus ventas bajan y el equipo nota que algo no va bien. La empresa necesita resultados y el responsable tiene motivos para intervenir. Pero antes de concluir que esa persona ha perdido el interés, merece la pena averiguar qué está ocurriendo.
Dirigir consiste en tomar decisiones difíciles. A veces hay que corregir un comportamiento, exigir resultados o establecer un límite. La cuestión es cómo hacerlo sin confundir una mala etapa con la capacidad profesional de alguien, ni convertir la comprensión en una excusa para que el problema continúe indefinidamente.
El comercial que empezó a fallar
En «Que el éxito no te joda» cuento una situación que conocí a través de un antiguo compañero de universidad que trabajaba en un grupo de automoción. Años después también traté con el gerente y pude conocer mejor una manera de dirigir que me dejó huella.
Uno de los comerciales atravesaba un divorcio complicado. Estaba agotado, llegaba tarde y sus cifras habían caído. No era solo una cuestión personal: su situación ya estaba afectando al trabajo. El gerente podía haber comenzado con una reprimenda y una exigencia inmediata de recuperar las ventas.
En lugar de eso, se sentó con él, escuchó y reorganizó temporalmente sus horarios, dándole cierta flexibilidad. No eliminó los objetivos ni decidió ignorar el problema. Ajustó la respuesta a una situación que primero se había preocupado por comprender.
Con el tiempo, el trabajador recuperó la estabilidad y también sus resultados. Aquello no demuestra que cualquier medida flexible produzca el mismo desenlace. Sí enseña una diferencia importante: puedes mantener las exigencias y, al mismo tiempo, tratar a la persona como algo más que su última cifra de ventas.
Que baje el rendimiento no explica por qué ha bajado
Un descenso de resultados es un dato; la causa todavía es una pregunta. Puede haber dificultades de salud o personales que la persona no desee compartir, pero también un cambio en la carga de trabajo, objetivos poco realistas, falta de herramientas, problemas de coordinación, una formación insuficiente o decisiones individuales que deben corregirse.
Conviene mirar primero los hechos. ¿Qué ha cambiado exactamente? ¿Desde cuándo? ¿El problema aparece en la puntualidad, en la calidad del trabajo, en las ventas o en varias cosas a la vez? ¿Disponemos de una referencia razonable para comparar? Un mes de ventas flojas en un mercado que también ha caído no describe la misma situación que una agenda sin visitas preparadas o compromisos que se incumplen repetidamente.
El Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST) recuerda que la carga, el ritmo de trabajo, la autonomía y el apoyo social son factores organizativos que pueden influir en la salud y el desempeño. Por eso, antes de atribuir todo a la actitud del empleado, también merece la pena revisar qué está poniendo la empresa de su parte.
La primera conversación: hechos, escucha y expectativas
Yo empezaría por una conversación privada y tranquila, no por una bronca delante del equipo. Prepararía dos o tres observaciones comprobables, sin acumular rumores ni valoraciones sobre la personalidad de la otra persona. Por ejemplo: en las últimas semanas ha habido retrasos y varios clientes no han recibido el seguimiento acordado.
Después preguntaría cómo está viendo ella la situación y si existe algún obstáculo en el trabajo que debamos conocer o corregir. Escuchar no exige pedir detalles de su vida privada. Si la persona decide explicar que atraviesa un momento difícil, podremos valorar qué ajustes son posibles sin convertir esa conversación en un interrogatorio.
La reunión debería terminar con algo más que una sensación de haber hablado. Hay que aclarar qué sigue siendo imprescindible, qué puede adaptarse, qué ayuda se ofrecerá y cuándo volveremos a revisar la situación. El servicio británico de asesoramiento laboral Acas recomienda tratar los problemas de rendimiento de forma temprana, entender sus posibles causas, ofrecer apoyo y acordar objetivos concretos antes de recurrir, cuando proceda, a medidas más formales. Es una orientación de gestión, no una sustitución de la normativa laboral española.
La flexibilidad tiene sentido cuando ayuda a recuperar el trabajo
Adaptar temporalmente un horario puede funcionar si el problema está en la organización de las entradas y salidas. Si lo que falta es conocimiento del producto, quizá resulte más útil formación. Si una persona está asumiendo responsabilidades incompatibles con el tiempo disponible, habrá que revisar prioridades. La medida debe responder al problema identificado, no ser una concesión improvisada para evitar una conversación incómoda.
También importa el resto del equipo. Si varias personas absorben durante semanas las tareas que alguien deja pendientes, la solución puede trasladarles la dificultad a ellas. Una ayuda responsable necesita un alcance claro, una revisión razonable y una distribución del trabajo que no convierta el apoyo a uno en sobrecarga permanente para otros.
El CIPD, organización profesional de referencia en gestión de personas, plantea el rendimiento como un proceso continuo: objetivos comprensibles, recursos y apoyo para cumplirlos, conversaciones periódicas y responsabilidad por los resultados. Esa combinación es más útil que elegir entre dos extremos —presionar sin escuchar o comprender sin exigir— que pocas veces resuelven el problema.
Qué acordar para saber si la situación mejora
Una conversación puede terminar con un acuerdo sencillo, proporcionado a las circunstancias y al puesto. No necesitamos convertir cada dificultad en un expediente, pero sí evitar que todo quede en buenas intenciones.
- Un hecho que debe mejorar: puntualidad, seguimiento de presupuestos, calidad de una entrega o un indicador relevante para el puesto.
- Una ayuda concreta: ajustar temporalmente una entrada, reorganizar visitas, acompañar una tarea difícil o facilitar formación.
- Un plazo de revisión: acordar cuándo hablaremos de nuevo, sin convertir el seguimiento en vigilancia constante.
- Una conversación sobre resultados: comprobar qué mejoró, qué sigue igual y si hay razones para mantener, cambiar o retirar el apoyo.
No mediría únicamente el resultado final. En ventas, por ejemplo, una operación puede perderse aunque se haya trabajado correctamente. También conviene comprobar actividades que dependen más directamente del profesional: visitas preparadas, propuestas enviadas a tiempo o seguimientos realizados. El objetivo es identificar una mejora real, no crear un sistema de control lleno de cifras que nadie utiliza.
¿Y si no mejora?
Escuchar primero no obliga a aceptar indefinidamente cualquier incumplimiento. Puede suceder que la ayuda no funcione, que no exista voluntad de cambiar o que una obligación esencial siga sin cumplirse. Entonces toca hablar con la misma claridad con la que se ofreció apoyo: explicar qué debe cambiar, qué opciones existen y cuáles pueden ser las consecuencias de no corregir la situación.
También debemos diferenciar dificultades de capacidad, problemas organizativos y conductas que perjudican a otras personas. No todas requieren la misma respuesta. Si resulta necesario iniciar un procedimiento laboral formal, hay que respetar la normativa aplicable, los derechos de la persona y el asesoramiento especializado que corresponda. La empatía no sustituye esas garantías, pero tampoco queda anulada por ellas.
Exigir bien también es una forma de respeto
En la historia del grupo de automoción me impresionó lo que ocurrió después. El comercial recuperó sus resultados, pero el cambio más difícil de medir fue otro: había descubierto cómo respondía su empresa cuando él dejaba de ser fácil de gestionar. Aquella confianza no nació de una charla inspiradora ni de un discurso sobre los valores de la compañía, sino de una decisión concreta en un momento incómodo.
Ser comprensivo no convierte automáticamente a nadie en buen responsable. Hay que saber escuchar, decidir, acompañar y, cuando corresponde, poner límites. Lo que distingue al buen trato no es evitar las conversaciones difíciles, sino afrontarlas sin humillar y sin renunciar a lo que el trabajo necesita.
Ese equilibrio también tiene relación con la confianza que permite a un equipo hablar antes de que los problemas se oculten. Y es una de las ideas que desarrollo en el capítulo «Nadie llega lejos tratando mal a la gente», de «Que el éxito no te joda».