Hay un momento especialmente incómodo para quien dirige un equipo: descubrir que una decisión que defendió con seguridad no era la correcta. Quizá se fijó un plazo imposible, se descartó una advertencia o se cambió una prioridad que terminó complicando el trabajo de todos. El error ya existe; lo que todavía está por decidir es cómo se va a gestionar.
En ese punto resulta tentador dar explicaciones interminables, buscar un responsable o corregir el rumbo sin reconocer públicamente qué ha ocurrido. Pero dirigir también exige saber rectificar. No porque el jefe tenga que mostrarse vulnerable a cada momento, sino porque pedir responsabilidad a los demás mientras uno esquiva la propia acaba perjudicando la confianza.
El error inicial puede costar menos que el empeño en defenderlo
Tomar decisiones implica trabajar con información imperfecta. A veces se elige bien y el resultado es malo; otras se decide precipitadamente y el problema se podría haber evitado. Conviene distinguir esos casos. No todo resultado desfavorable demuestra incompetencia ni toda decisión equivocada merece un reproche. Lo preocupante aparece cuando sabemos que una decisión debe revisarse y seguimos sosteniéndola solo para no reconocer que nos equivocamos.
Imaginemos a una responsable comercial que obliga a lanzar una campaña antes de que estén preparados los materiales. El equipo advierte del riesgo, pero ella insiste. El lanzamiento se retrasa y obliga a repetir parte del trabajo. Puede explicar que existía presión por cumplir la fecha, y quizá esa presión fuera real. Sin embargo, si utilizó su autoridad para cerrar la discusión, también debe reconocer esa parte de la decisión. Una explicación puede dar contexto; no debería convertirse en una coartada.
Esto conecta con la sobreconfianza profesional: una persona puede saber mucho, tener buenos motivos y, aun así, interpretar mal una situación. La experiencia sirve para decidir mejor, no para quedar exento de corregirse.
Cómo reconocerlo ante el equipo sin convertirlo en un espectáculo
Yo empezaría por describir el hecho con precisión. Qué decisión se tomó, qué consecuencia tuvo y qué parte corresponde a quien la tomó. Si todavía no se conocen todas las causas, no hace falta fingir una certeza que no existe. Se puede reconocer el error conocido y dejar abierta la investigación de lo que falta por comprender.
La forma de expresarlo importa. No es lo mismo decir «hubo fallos de coordinación» que «decidí adelantar el plazo pese a las advertencias y eso generó trabajo adicional». La primera frase puede ser cierta, pero diluye la responsabilidad. La segunda identifica una decisión concreta y permite repararla. Si el error fue compartido, tampoco tiene sentido apropiarse de culpas ajenas: se explica qué dependía de cada uno sin convertir la reunión en un reparto de acusaciones.
En el ejemplo anterior, una intervención suficiente podría ser: «Insistí en lanzar la campaña antes de tener la producción cerrada. Me advertisteis del riesgo y no lo valoré bien. Hemos perdido tiempo y os he generado trabajo innecesario. Vamos a revisar el calendario, y antes del próximo lanzamiento quiero que producción confirme si el plazo es viable». No es una frase mágica ni una plantilla para recitar. Funciona como referencia porque une responsabilidad, consecuencia y corrección.
Después conviene escuchar. Tal vez haya impactos que quien dirige todavía no conoce. Pedir al equipo que los explique no obliga a aceptar todas las interpretaciones, pero sí a darles espacio antes de anunciar que el asunto está resuelto.
La disculpa necesita una reparación verificable
Reconocer un error puede aliviar una conversación, pero por sí solo no devuelve horas perdidas, no resuelve un conflicto con un cliente ni recupera la confianza deteriorada. La parte que de verdad pone a prueba al responsable llega después: corregir lo corregible y cambiar la manera de decidir cuando el procedimiento ha fallado.
En una empresa pequeña esto no exige crear cinco protocolos nuevos. Puede bastar con incorporar una comprobación antes de publicar una campaña, confirmar por escrito una condición comercial importante o pedir a quien ejecutará un trabajo que revise el plazo antes de comprometerlo. La medida debe responder al fallo real; si cada error termina en más burocracia para todos, habremos sustituido un problema por otro.
También me parece importante volver sobre lo acordado. Si se prometió revisar una decisión el viernes, el viernes debe haber una respuesta, aunque la solución definitiva siga pendiente. El equipo observará antes lo que haces en los días siguientes que la brillantez de la disculpa.
No todos los errores deben tratarse igual
La transparencia no consiste en reunir a toda la plantilla para explicar cada equivocación. Hay errores individuales que se resuelven mejor en privado, asuntos que afectan a datos confidenciales y situaciones que requieren primero comprobar los hechos o atender obligaciones legales. La comunicación debe guardar proporción con el daño, con las personas afectadas y con lo que realmente se sabe.
En cambio, cuando una decisión del responsable ha condicionado el trabajo de varias personas, silenciar su rectificación puede dejar al equipo con una explicación incompleta. Si el error fue público y sus efectos fueron compartidos, normalmente merece una corrección igualmente clara ante quienes lo sufrieron.
Tampoco confundiría reconocer errores con rebajar la exigencia. Se puede admitir una mala decisión y seguir pidiendo puntualidad, calidad y resultados. El criterio no debería ser que nadie se equivoque, sino que los errores no se oculten, no se repitan por desidia y se corrijan con responsabilidad.
Qué sabemos sobre los equipos que pueden hablar de sus errores
La psicóloga Amy Edmondson estudió en 1999 la seguridad psicológica y las conductas de aprendizaje en 51 equipos de trabajo. Encontró una asociación entre la percepción de que se podían asumir riesgos interpersonales y la disposición a aprender en equipo. Esa investigación no demuestra que una disculpa aislada transforme la cultura de una empresa; sí ayuda a entender por qué callarse por miedo puede dificultar que un grupo detecte y corrija problemas.
Más recientemente, Aï Ito, Naruporn Chaiamarit y Gabriela Cuconato presentaron en 2026 un estudio experimental basado en situaciones hipotéticas con 175 trabajadores. Los resultados apuntaban a que reconocer errores profesionales podía favorecer que otras personas estuvieran dispuestas a compartir los suyos, en parte por su relación con la seguridad psicológica percibida. Es una evidencia interesante, aunque el diseño y el tamaño de la muestra obligan a ser prudentes antes de trasladarla a cualquier empresa.
La consecuencia práctica me parece razonable: si quien tiene más autoridad nunca reconoce un fallo, no debería sorprenderle que otros intenten ocultar los suyos. Sobre esta dinámica he escrito también en cuando nadie se atreve a contradecirte. Un equipo que solo comunica buenas noticias puede parecer cómodo de dirigir, pero deja al responsable con menos información para decidir.
Rectificar también es una forma de ejercer la autoridad
Hay quien teme que reconocer un error abra la puerta a que cualquier decisión se discuta sin fin. Es un riesgo que se gestiona poniendo límites claros: se escucha, se revisan los datos, se explica la corrección y alguien asume la decisión final. La autoridad no desaparece porque podamos decir «me he equivocado»; lo que se pone en duda es una autoridad que exige confianza sin aceptar ninguna posibilidad de revisión.
La humildad expansiva parte precisamente de esa combinación: aspirar a hacer bien las cosas, defender el propio criterio y conservar la capacidad de aprender. No obliga a hablar de uno mismo con falsa modestia ni a pedir permiso para decidir. Obliga a no convertir el cargo o la experiencia en una barrera frente a la realidad.
Es una idea que también recorre mi libro «Que el éxito no te joda». Cuanto más crecemos profesionalmente, más fácil es que confundamos una responsabilidad con la necesidad de tener siempre razón. Pero el éxito que merece la pena no debería hacernos incapaces de escuchar a quien ve lo que nosotros hemos pasado por alto.
La próxima vez que una decisión no salga como esperabas, antes de preguntar quién falló, revisaría tres cosas: qué sabíamos al decidir, qué advertencias no escuchamos y qué cambio concreto evitará repetir el problema. No te garantiza que no vuelvas a equivocarte. Te ayuda a que un error deje algo más útil que una excusa.
Fuentes y lecturas
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Ito, A., Chaiamarit, N. y Cuconato, G. (2026). When Leaders Admit Errors: How Psychological Safety Explains Followers’ Willingness to Share Errors. Academy of Management Proceedings (resumen de investigación).