Cuando un negocio funciona, lo normal es plantearse cómo crecer: abrir otro establecimiento, ampliar el equipo, ofrecer nuevos servicios o entrar en otro mercado. Muchas veces es el paso adecuado. Sin embargo, antes de asumir nuevos gastos y responsabilidades conviene responder una pregunta que se deja para el final: ¿qué queremos mejorar gracias a ese crecimiento?
Facturar más, tener más empleados o contar con nuevas sedes son resultados que podemos medir. Pero no significan automáticamente que la empresa sea más rentable, atienda mejor a sus clientes o permita trabajar de manera más organizada. Tampoco garantizan que el esfuerzo adicional compense a quienes tienen que sostenerlo.
No se trata de defender negocios pequeños frente a grandes ni de recomendar que nadie renuncie a sus planes. Se trata de distinguir entre crecer y avanzar. Esa diferencia ayuda a decidir cuánto queremos que aumente la empresa, con qué condiciones y para conseguir exactamente qué.
Antes de ampliar el negocio, define qué tiene que mejorar
Una expansión puede responder a una necesidad evidente. Quizá tengas clientes a los que ya no puedes atender, se haya abierto un mercado interesante o necesites más capacidad para ser competitivo. En esos casos, crecer puede proteger lo que has construido y abrir oportunidades para los trabajadores y los clientes. Pero también conviene distinguir una necesidad real de la sensación de que siempre deberías tener una sede más.
La dimensión adecuada no se decide únicamente por comparación con la competencia. Una empresa puede necesitar nuevos establecimientos para hacer viable su actividad y otra obtener mejores resultados organizando mejor los que ya tiene. El número de locales no cuenta toda la historia: importan los márgenes, la calidad del servicio, la capacidad de dirección y las consecuencias de asumir nuevas obligaciones.
Yo empezaría por concretar el beneficio que se busca. «Quiero que el negocio sea mayor» describe una intención. «Necesitamos capacidad para atender a los clientes que hoy rechazamos sin deteriorar el servicio» permite estudiar alternativas y comprobar después si la decisión funcionó. Una expansión debería tener una finalidad que pueda explicarse y evaluarse, no justificarse solo porque es posible hacerla.
Escuchar lo que no aparece en la previsión de ventas
En mi experiencia, una de las dificultades no está en calcular los gastos, sino en reconocer las consecuencias que otras personas están viendo mejor que tú. Me ocurrió cuando mi mujer y yo dirigíamos varias autoescuelas. Después de poner en marcha la primera, abrimos una segunda y una tercera. A mí me ilusionaba seguir ampliando y profesionalizando el negocio. Mi mujer veía una carga de trabajo y unas responsabilidades que estaban restando tiempo a nuestra vida familiar.
Terminamos cerrando el tercer centro. No porque crecer fuera equivocado, sino porque, al escuchar lo que ella estaba viviendo, comprendí que no estábamos valorando las mismas consecuencias. Mi criterio económico y profesional no era falso, pero estaba incompleto. La decisión no demuestra que una empresa funcione mejor por ser más pequeña. Muestra por qué quien toma una decisión necesita escuchar a las personas que también vivirán sus efectos.
Es una de las experiencias que utilizo para explicar la humildad expansiva: confiar en tus capacidades y, a la vez, admitir que otra persona puede estar viendo algo que tú has pasado por alto. En una empresa esa mirada puede proceder de un socio, del equipo, de los clientes o de la familia. Escuchar no significa dar siempre la razón; significa incorporar información relevante antes de decidir.
La ciencia empresarial también distingue entre crecer y conseguir lo que buscas
Cuando se habla de empresas, solemos medir el éxito con facturación, empleados, locales o beneficios. Son datos importantes. Sin ingresos suficientes no hay un negocio sostenible, y muchas empresas necesitan crecer para atender mejor a sus clientes, conservar su competitividad o pagar adecuadamente a sus equipos. El error consiste en creer que esos indicadores explican por sí solos qué quiere conseguir quien emprende.
Los investigadores Johan Wiklund, Per Davidsson y Frédéric Delmar estudiaron las actitudes de responsables de pequeñas empresas ante el crecimiento. En un trabajo publicado en 2003 observaron que las consecuencias no económicas podían pesar más que los resultados financieros esperados al decidir si querían expandirse. Entre sus preocupaciones destacaba el bienestar de los trabajadores y el temor a perder el buen ambiente de una organización pequeña. No significa que todas las pymes piensen así; significa que el tamaño no es el único criterio que determina si una expansión resulta deseable.
Otra investigación publicada en 2019 por Robert Randolph, Benjamin Alexander, Bart Debicki y Robert Zajkowski examinó los objetivos no económicos de pymes familiares y no familiares. Entre ellos figuraban los relacionados con la familia y la comunidad. Su aportación me parece útil porque recuerda que una empresa puede tener objetivos legítimos que no se reducen a ganar más dinero. No demuestra que reducir una empresa la haga mejor, ni permite decidir desde un estudio qué debe hacer una familia concreta.
El periodista empresarial Bo Burlingham mostró otra perspectiva en Small Giants. Estudió catorce compañías que habían elegido objetivos distintos de aumentar continuamente su tamaño: mejorar la calidad de su trabajo, cuidar el servicio, mantener un entorno atractivo para sus equipos o contribuir a sus comunidades. No son catorce pruebas de que crecer sea peligroso. Son ejemplos de que, incluso cuando un negocio funciona, sus propietarios tienen más de una manera de definir lo que significa hacerlo bien.
Cuándo crecer sí es una buena decisión
Ampliar un negocio puede ser exactamente lo que necesita. Tal vez la demanda esté aumentando, un cliente importante requiera más capacidad o una segunda sede permita prestar mejor el servicio. En otros casos, ganar tamaño hace posible contratar especialistas, mejorar las condiciones de trabajo o reducir costes por unidad. No hay que pedir disculpas por querer construir una empresa mayor.
Lo importante es no dar por hecho que todos los crecimientos producen esas ventajas. La expansión puede mejorar la rentabilidad o consumirla, dependiendo de los costes y de cómo se organice. Puede repartir responsabilidades o multiplicar las incidencias que llegan a los propietarios. Por eso hay que mirar lo que promete la nueva inversión y lo que exigirá para sostenerse.
Tampoco conviene idealizar la decisión de no crecer. Una empresa que se queda sin capacidad para atender bien a sus clientes puede perder oportunidades, empleo e incluso viabilidad. Y cerrar una sede, cuando es necesario hacerlo, exige revisar con cuidado las obligaciones económicas, laborales y comerciales. Ni ampliar ni reducir son decisiones acertadas por sí mismas: lo son cuando encajan con el objetivo y se apoyan en un análisis serio.
En definitiva, crecer más es una opción estratégica, no una obligación ni una prueba de éxito. La pregunta no es si una empresa grande es mejor que una pequeña, sino qué dimensión necesita el negocio para cumplir aquello que sus responsables consideran importante.
Cinco preguntas que haría antes de ampliar un negocio
¿Qué necesidad real justifica la expansión? Puede que la demanda esté creciendo, que debas acercarte a nuevos clientes o que necesites distribuir mejor los costes. También puede ocurrir que quieras abrir otra sede porque un competidor acaba de hacerlo. Si no puedes explicar qué problema resolverá ese crecimiento, conviene seguir estudiándolo.
¿Cuánto margen económico dejará de verdad? No mires únicamente la facturación adicional. Calcula alquileres, personal, inversiones, financiación, seguros, imprevistos y el tiempo de dirección que exigirá. Un establecimiento más puede traer más ingresos y menos tranquilidad sin mejorar lo suficiente el resultado final.
¿Qué tareas nuevas dependerán de ti? Una empresa con más sedes suele necesitar otras formas de organización, delegación y control. Si cada incidencia acaba en el teléfono de los propietarios, la expansión puede convertirlos en el cuello de botella del negocio. Crecer bien suele exigir aprender a gestionar de otra manera.
¿Cómo afectará a las personas que sostienen el proyecto? Pregunta al equipo y a quienes comparten las responsabilidades familiares. No basta con comunicarles una decisión ya tomada y pedirles que se ilusionen. Algunas personas verán oportunidades que tú pasas por alto; otras advertirán riesgos que no caben en una hoja de cálculo.
¿Qué podrás hacer dentro de dos años que hoy no puedes hacer? Si la respuesta es «abrir una sede más», todavía falta algo. Pregúntate qué mejorará en el servicio, en la estabilidad del negocio, en las condiciones de trabajo o en tu libertad para tomar decisiones. El aumento de tamaño debería servir a una finalidad que puedas explicar.
Hay otras formas de crecer sin abrir otro local
Una vez que dejas de equiparar el crecimiento con el número de establecimientos, aparecen opciones distintas. Puedes mejorar la formación del equipo, ofrecer un servicio más completo, ordenar procesos, cuidar la experiencia del cliente, revisar precios que han quedado desfasados o conseguir que la empresa dependa menos de las intervenciones de sus propietarios. Esas mejoras también exigen inversión y trabajo, pero no siempre necesitan una nueva sede.
Por eso, cuando me plantean cuánto debe crecer una empresa, la primera pregunta que haría es qué está tratando de conseguir. Si busca atender una demanda que no puede cubrir, aumentar capacidad será razonable. Si busca mejorar su rentabilidad, quizá exista una opción menos compleja. Si sus propietarios quieren disponer de más tiempo, abrir otro establecimiento puede acercarlos a ese objetivo o alejarlos todavía más. Depende del modelo y de cómo se gestione.
Y si dos socios no están de acuerdo, no interpretaría inmediatamente que uno tiene visión y el otro miedo. Puede que estén dando importancia a consecuencias distintas. Conviene ponerlas sobre la mesa antes de concluir quién lleva razón. La ambición y la humildad pueden convivir precisamente cuando las decisiones importantes se toman con esa disposición a escuchar.
La pregunta decisiva antes de dar el siguiente paso
Antes de comprometerte con otro local, más personal o una nueva línea de negocio, escribe qué esperas que sea mejor dentro de dos años. No vale responder únicamente «tener más ingresos». ¿Qué resultado neto esperas después de los nuevos gastos? ¿Qué problemas de los clientes resolverás? ¿Qué podrá hacer tu equipo que hoy no puede? ¿Cómo cambiará el tiempo que necesitarás dedicar a dirigir?
Después contrasta esas respuestas con las personas implicadas. Pídeles que señalen tanto oportunidades como costes, especialmente los que tú no has tenido en cuenta. Si escuchas una objeción, no hace falta aceptarla sin más; comprueba qué parte tiene fundamento. La humildad expansiva no consiste en frenar tus proyectos, sino en mejorar tu criterio antes de comprometer recursos y personas.
Por último, define qué condiciones te harían revisar la expansión si las cosas no salen como esperabas. Un crecimiento puede tener sentido hoy y necesitar ajustes mañana. Reconocerlo a tiempo no elimina lo que has aprendido ni lo que has conseguido.
La ambición equilibrada que desarrollo en «Que el éxito no te joda» parte de esta idea: puedes querer que tu proyecto llegue muy lejos y, al mismo tiempo, preguntarte qué vida y qué empresa estás construyendo para llegar allí. El crecimiento merece la pena cuando sirve a un objetivo, no cuando se convierte en el objetivo.
Fuentes y lecturas para ampliar
- Wiklund, J., Davidsson, P. y Delmar, F. (2003). What Do They Think and Feel about Growth? An Expectancy-Value Approach to Small Business Managers’ Attitudes toward Growth. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(3).
- Randolph, R. V., Alexander, B. N., Debicki, B. J. y Zajkowski, R. (2019). Untangling non-economic objectives in family & non-family SMEs: A goal systems approach. Journal of Business Research, 98, 317-327.
- Burlingham, B. (2016). Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big. Portfolio (edición conmemorativa).