Puntos ciegos del liderazgo: cuando el talento se convierte en una coartada

El talento suele abrir puertas. El problema empieza cuando también sirve para cerrar preguntas.

Dominar un oficio da seguridad, criterio y capacidad para tomar decisiones. Esa confianza es necesaria. Nadie puede trabajar bien si duda constantemente de lo que sabe hacer. Pero una fortaleza profesional puede convertirse en un punto ciego cuando empezamos a utilizarla como prueba de que también estamos entendiendo bien todo lo que ocurre alrededor.

Ahí aparece una de las trampas más incómodas del liderazgo: aquello que te permitió avanzar puede terminar impidiéndote ver qué necesitas aprender, delegar o corregir. No porque hayas dejado de ser bueno en lo tuyo, sino porque ahora tu responsabilidad es más amplia que tu especialidad.

Cuando una fortaleza empieza a ocultar el problema

Ser muy bueno en algo te da razones para confiar en ti. Un gran comercial reconoce objeciones antes de que aparezcan. Un técnico experimentado detecta fallos que otros no ven. Un creativo sabe cuándo una idea todavía no está terminada. Un empresario que lleva años en un sector conoce clientes, competidores y ciclos que no aparecen en ningún manual.

El problema surge cuando esa capacidad empieza a explicar demasiado.

Si las ventas caen, el comercial puede pensar que hace falta vender más. Si el producto no funciona, el técnico puede dedicar todavía más tiempo a perfeccionarlo. Si una campaña no obtiene respuesta, el creativo puede concluir que el público no la ha entendido. Si el negocio pierde margen, el fundador puede insistir en que el mercado no valora suficientemente la calidad.

Cualquiera de esas explicaciones podría ser cierta. Lo peligroso es que siempre conduzcan a la misma respuesta: hacer más de aquello que ya dominamos.

Refugiarse en la propia especialidad resulta cómodo porque permite seguir sintiéndose competente. Mientras perfeccionas una tarea conocida, no tienes que enfrentarte a otra en la que todavía eres principiante. Puedes trabajar muchísimo y, aun así, estar evitando el problema principal.

El talento se convierte en una coartada cuando lo utilizas para no mirar aquello que tu talento no resuelve.

Pasar de especialista a responsable cambia el trabajo

Hay un momento en muchas trayectorias profesionales en el que cambia la pregunta. Ya no se trata solo de «¿hago bien mi trabajo?», sino de «¿funciona el proyecto del que soy responsable?».

La diferencia parece pequeña, pero lo cambia casi todo.

Un cocinero puede valorar su plato por la técnica, el producto y el resultado en cocina. El responsable de un restaurante tiene que mirar además tiempos de servicio, costes, reservas, rotación, experiencia del cliente, equipo y rentabilidad. Un publicitario puede crear una campaña brillante. Quien responde por el negocio debe comprobar también si llega al público adecuado, si genera oportunidades y si el coste tiene sentido. Un gran vendedor puede cerrar operaciones; un responsable comercial necesita saber además qué margen dejan, qué clientes conviene retener y qué sistema permite repetir el resultado.

No hace falta convertirse en experto en contabilidad, operaciones, marketing, tecnología y personas al mismo tiempo. Sí hace falta comprender lo suficiente para detectar cuándo algo importante se está desviando y saber a quién pedir ayuda.

Delegar una tarea no elimina la responsabilidad sobre sus consecuencias. Y reconocer que otra persona sabe más que tú sobre un asunto no reduce tu autoridad. Muchas veces la mejora.

La responsabilidad profesional empieza precisamente ahí: cuando dejamos de medirnos solo por lo bien que hacemos nuestra parte y empezamos a mirar qué necesita el conjunto.

El ego también decide qué información te llega

El ego profesional no siempre presume. A veces actúa de una forma mucho más silenciosa: enseña a los demás qué cosas es mejor no contarte.

Si cada vez que alguien discrepa respondes antes de escuchar, si conviertes cualquier objeción en una defensa de tu criterio o si una mala noticia termina siempre en una bronca, quienes trabajan contigo aprenden rápido. Dejan de plantear determinadas dudas, suavizan los problemas y esperan a tener una solución antes de enseñarte una dificultad.

Entonces aparece un punto ciego especialmente peligroso: no es que estés ignorando información que tienes delante, sino que la información empieza a dejar de llegar.

La etapa de Alan Mulally en Ford suele utilizarse para explicar este fenómeno. Cuando llegó a la compañía implantó reuniones periódicas en las que los responsables mostraban la situación de sus proyectos con indicadores verdes, amarillos y rojos. Durante las primeras reuniones prácticamente todo aparecía en verde, aunque Ford atravesaba una situación económica muy grave.

El cambio llegó cuando Mark Fields presentó en rojo un problema relacionado con el lanzamiento del Ford Edge. Mulally no reaccionó castigando a quien mostraba el fallo. Agradeció que el problema estuviera sobre la mesa y pidió ayuda para resolverlo. Poco después empezaron a aparecer más amarillos y rojos.

Los problemas no habían surgido de repente. Lo que había cambiado era la posibilidad de enseñarlos.

Un responsable puede pedir sinceridad todas las semanas y, al mismo tiempo, llevar años castigándola con su comportamiento. Por eso escuchar no es una cuestión de modales. Es una parte del sistema de información con el que tomas decisiones.

Cuando el problema concreto es cómo recibir una observación incómoda sin reaccionar en caliente, lo desarrollo con más detalle en cómo recibir críticas en el trabajo y aprovecharlas para crecer. Aquí la cuestión es anterior: si tu forma de reaccionar está provocando que esas críticas ni siquiera lleguen.

Escuchar al cliente sin obedecer cada opinión

Otro punto ciego aparece cuando confundimos tener una visión propia con considerar que cualquier reacción contraria demuestra que el otro no entiende.

Una empresa puede enamorarse tanto de su producto que termine interpretando todas las señales desde dentro. Si un cliente no compra, «no valora la calidad». Si una propuesta no se entiende, «no han prestado atención». Si alguien pide un cambio, «quiere algo peor». A veces esas conclusiones son correctas. El problema es que no pueden ser siempre la explicación automática.

El cliente no tiene que tener razón en su diagnóstico para aportar información útil. Puede equivocarse al explicar por qué no compra y, aun así, su decisión de no comprar es un hecho. Puede proponer una solución absurda y haber detectado correctamente una dificultad. Puede quejarse de un precio cuando el problema real es que no ha percibido suficiente valor.

Escuchar bien no consiste en obedecer. Consiste en separar la reacción del cliente de la explicación que hace de esa reacción.

La misma lógica sirve dentro de un equipo. Una persona puede interpretar mal la causa de un problema y acertar al señalar su efecto. Un socio puede proponer una solución que no compartes y, aun así, estar viendo un riesgo que tú no habías tenido en cuenta.

El liderazgo necesita criterio para decidir qué hacer con esas señales, pero antes necesita permitir que existan.

Siete señales de que tu talento se está convirtiendo en una coartada

No hace falta esperar a una crisis para detectar un punto ciego. Hay comportamientos bastante cotidianos que deberían hacerte revisar si tu fortaleza profesional está ocupando demasiado espacio:

• Ante problemas distintos, siempre propones la misma solución. Si todo termina resolviéndose con más ventas, más producto, más publicidad o más horas, quizá estés viendo el problema desde una única especialidad.
• Trabajas cada vez más en aquello que ya haces bien. Puede ser esfuerzo real, pero también una forma de evitar la tarea incómoda que todavía no dominas.
• Las malas noticias te llegan tarde. Cuando descubres problemas que otras personas conocían desde hacía tiempo, conviene preguntarse por qué no llegaron antes.
• Las críticas te parecen casi siempre mal planteadas. La forma puede ser mala, pero si siempre encontramos una razón para descartar el contenido, el filtro puede estar en nosotros.
• Confundes delegar con dejar de mirar. No tienes que ejecutar una tarea para seguir siendo responsable de comprender sus efectos.
• Explicas demasiados resultados por los defectos de otros. Clientes que no entienden, empleados que no se implican, proveedores que fallan, mercado que cambia. Todo eso existe, pero si nunca aparece una decisión propia que revisar, algo no encaja.
• Tu reputación profesional pesa más que el resultado. Cuando proteger la imagen de «soy bueno en esto» importa más que admitir que el proyecto necesita otra respuesta, el talento ya está condicionando la lectura de la realidad.

Qué hacer cuando detectas un punto ciego

Detectarlo no obliga a desconfiar de todo lo que sabes. Sería absurdo convertir la experiencia en sospecha permanente. El objetivo es introducir algunas comprobaciones allí donde la seguridad puede estar cerrando demasiado pronto la discusión.

Una primera pregunta útil es sencilla: ¿qué parte de este problema queda fuera de mi especialidad? Si eres comercial, quizá necesites mirar margen u operaciones. Si eres técnico, quizá tengas que entender mejor al cliente. Si diriges un equipo, quizá el problema no sea la ejecución, sino las prioridades que has marcado.

La segunda consiste en buscar una explicación que compita con la tuya. No para llevarte la contraria por sistema, sino para comprobar si existe otra lectura razonable. Si crees que una campaña falla por falta de presupuesto, pregunta qué datos apoyarían que el problema fuera el mensaje. Si piensas que un empleado no rinde, revisa si objetivos, recursos y prioridades estaban bien definidos.

La tercera es pedir información de una manera que haga posible la discrepancia. «¿Qué te parece?» suele producir respuestas educadas. Preguntas como «¿qué estoy pasando por alto?», «¿dónde ves el mayor riesgo?» o «¿qué parte de esta decisión te genera más dudas?» obligan a mirar donde normalmente no miramos.

Y la cuarta es aceptar que algunas áreas necesitan otra persona. Aprender lo suficiente para comprender un problema no significa que tengas que resolverlo tú. El buen criterio también consiste en saber cuándo un especialista externo, un socio o alguien del equipo puede decidir mejor.

Esto conecta con una idea que atraviesa buena parte del desarrollo profesional: avanzar no consiste únicamente en acumular capacidades. También exige revisar cuándo una capacidad que nos ha dado buenos resultados empieza a limitar la forma en que vemos un problema.

La responsabilidad empieza donde acaba la especialidad

Tu talento sigue siendo valioso. El objetivo no es rebajarlo, relativizarlo ni fingir que todo el mundo sabe lo mismo. La experiencia existe y marca diferencias.

Pero cuanto mayor es tu responsabilidad, menos puedes permitirte utilizar una fortaleza como explicación suficiente de todo lo demás.

Puedes ser un gran vendedor y tener que aprender a dirigir. Puedes ser un excelente técnico y necesitar comprender mejor los números. Puedes crear un producto extraordinario y descubrir que el cliente no quiere vivir la experiencia que has diseñado. Puedes llevar años acertando y aun así estar enseñando a tu equipo que hay determinadas verdades que es mejor no contarte.

La pregunta que merece aparecer de vez en cuando es incómoda, pero útil:

¿Estoy utilizando lo que sé hacer bien para no mirar lo que todavía no sé resolver?

Si la respuesta es sí, el problema no es el talento. Es el uso que estás haciendo de él.

Una capacidad extraordinaria puede abrir muchas puertas. La madurez profesional empieza cuando entiendes que cruzarlas también exige aprender lo que todavía no sabes, escuchar lo que no esperabas y asumir responsabilidad sobre asuntos que ya no caben dentro de tu especialidad.

Fuente consultada

• Brookings Institution: «Alan Mulally, Ford, and the 6Cs», sobre el proceso de revisión y la cultura de transparencia implantada durante la transformación de Ford.