Ser muy bueno en algo puede abrirte muchas puertas y, al mismo tiempo, hacer que mires demasiados problemas desde el mismo sitio. La experiencia da seguridad, velocidad y capacidad para reconocer patrones que otros todavía no ven; un buen comercial identifica objeciones con rapidez, un técnico detecta fallos enseguida y un empresario con años de oficio conoce detalles de su mercado que no aparecen en ningún informe.
Todo eso es una ventaja mientras amplía tu capacidad para decidir. La dificultad empieza cuando esa fortaleza pretende explicarlo todo y utilizamos precisamente lo que mejor sabemos hacer para no mirar la parte del problema que todavía no dominamos.
Cuando todos los problemas terminan en tu especialidad
Si las ventas bajan, el comercial puede proponer vender más; si el producto falla, el técnico querrá perfeccionarlo; si una campaña no responde, el creativo pensará que hace falta una idea mejor. Cualquiera de esas explicaciones puede ser correcta. Lo que debería llamar la atención es que problemas muy distintos terminen siempre en la misma respuesta.
Trabajar sobre aquello que dominamos resulta cómodo porque nos mantiene en un terreno donde nos sentimos competentes. Mirar una parte del negocio que no controlamos tanto obliga a volver a preguntar, pedir ayuda o reconocer que el problema quizá no está donde creíamos. Ahí una fortaleza puede convertirse en una coartada sin que nos demos cuenta.
El talento empieza a estorbar cuando lo usamos para no mirar aquello que nuestro talento no resuelve.
Dirigir cambia la pregunta que tienes que hacerte
Hay un momento en muchas carreras en el que ya no basta con preguntarse si haces bien tu trabajo. Quien dirige debe preguntarse si funciona aquello de lo que es responsable. No es lo mismo: un cocinero puede centrarse en el plato, pero el responsable del restaurante tiene que mirar además tiempos, costes, reservas, equipo, experiencia del cliente y rentabilidad.
Lo mismo ocurre en publicidad, ventas o dirección. Un publicitario puede crear una campaña brillante y, aun así, el negocio necesitar comprobar si llega a la gente adecuada, si genera oportunidades y si el coste tiene sentido. Un vendedor puede cerrar muchas operaciones y no estar mirando margen, repetición o dependencia excesiva de una sola persona.
No necesitas convertirte en experto en todo, pero sí entender lo suficiente para detectar cuándo una parte importante se está desviando y saber a quién pedir ayuda. Delegar no te libra de comprender las consecuencias, y reconocer que otra persona sabe más que tú de un asunto no reduce tu autoridad.
La forma en que recibes una mala noticia también determina lo que llegas a saber
El ego profesional no siempre se nota porque alguien presuma. A veces se nota en la información que deja de recibir. Si cada objeción termina en una defensa inmediata, si una mala noticia provoca una bronca o si quien discrepa tiene que justificar hasta el último detalle mientras las opiniones favorables pasan sin resistencia, el equipo aprende rápido qué merece la pena contar.
El caso de Alan Mulally en Ford se utiliza mucho para explicar este mecanismo. Cuando llegó a la compañía implantó reuniones en las que los responsables mostraban sus proyectos con indicadores verdes, amarillos y rojos. Al principio, casi todo aparecía en verde aunque Ford atravesaba una situación muy complicada.
La dinámica cambió cuando Mark Fields presentó en rojo un problema relacionado con el lanzamiento del Ford Edge. Mulally no castigó a quien traía el problema; agradeció que estuviera sobre la mesa y pidió ayuda para resolverlo. Después empezaron a aparecer más amarillos y rojos. Los problemas ya existían; lo que cambió fue la posibilidad de enseñarlos.
Por eso escuchar no es solo una cuestión de educación. Afecta directamente a la calidad de la información con la que decides y está muy relacionado con lo que ocurre cuando nadie te contradice.
El cliente puede equivocarse y seguir dándote una pista
Otro punto ciego aparece cuando una empresa se enamora tanto de su forma de hacer las cosas que interpreta cualquier reacción contraria como falta de comprensión. Si el cliente no compra, «no valora la calidad»; si no entiende una propuesta, «no ha prestado atención»; si pide un cambio, «quiere algo peor».
A veces será exactamente así, pero no puede ser siempre la respuesta automática. Un cliente puede equivocarse al explicar por qué no compra y, aun así, su decisión de no comprar es un dato. Puede proponer una solución absurda y haber detectado perfectamente una dificultad. También puede quejarse del precio cuando lo que realmente ocurre es que no percibe suficiente valor.
Escuchar no significa obedecer. Significa separar lo que una persona está sintiendo o haciendo de la explicación que da sobre por qué ocurre. Lo mismo vale dentro de un equipo: alguien puede equivocarse con la causa y acertar con el síntoma. Si descartamos todo porque no compartimos su diagnóstico, podemos perder una señal útil.
Cuanto mejor eres, más necesitas una mirada que no se parezca a la tuya
Un punto ciego resulta especialmente difícil de detectar cuando nace de una competencia real. Si durante años has resuelto problemas gracias a tu capacidad comercial, técnica o creativa, es lógico que vuelvas a utilizarla. El peligro aparece cuando el éxito anterior hace que otras explicaciones empiecen siempre con desventaja.
Por eso resulta útil contrastar algunas decisiones con personas que miran el negocio desde otro lugar. No hace falta montar un comité ni pedir opinión sobre todo. Puede bastar con que quien domina ventas escuche qué está viendo operaciones, que quien conoce el producto contraste con alguien cercano al cliente o que una decisión importante incluya una persona con suficiente independencia para preguntar qué estamos dando por supuesto.
La finalidad no es repartir la autoridad ni buscar contradicción por sistema. Es introducir información que tu propia especialidad quizá no produzca. Si después de escuchar otras miradas mantienes la misma decisión, habrás reforzado el razonamiento; si aparece algo que no habías visto, el contraste habrá cumplido precisamente su función.
Cómo detectar un punto ciego sin convertirlo en una lista
Hay señales que merecen atención cuando se repiten. Una aparece si ante problemas muy distintos siempre acabas proponiendo lo mismo; otra, cuando cada vez dedicas más tiempo a aquello que ya haces bien y menos a lo que todavía no dominas. También conviene observar si las malas noticias llegan tarde o si casi todas las críticas te parecen mal planteadas.
Ninguna de esas señales demuestra por sí sola que exista un punto ciego. Lo útil es preguntarse qué parte del problema queda fuera de tu especialidad. Si eres comercial, quizá tengas que mirar margen u operaciones; si eres técnico, quizá necesites entender mejor al cliente; si diriges un equipo, puede que el problema no esté solo en cómo ejecutan los demás, sino en las prioridades que has marcado.
También ayuda buscar una explicación que compita con la propia. No para llevarte la contraria por sistema, sino para comprobar si existe otra lectura razonable. Si crees que una campaña falla por falta de presupuesto, merece la pena preguntar qué datos apoyarían que el problema fuera el mensaje; si piensas que alguien no rinde, revisa también si objetivos, recursos y prioridades estaban bien definidos.
Una pregunta incómoda para quien ya sabe hacer muchas cosas bien
Tu talento sigue siendo valioso y no hace falta rebajarlo. Pero cuanto mayor es tu responsabilidad, menos puedes permitirte utilizar una fortaleza como explicación suficiente para todo lo demás. Puedes ser un gran vendedor y necesitar aprender a dirigir, o un excelente técnico y tener que comprender mejor los números.
Por eso conviene preguntarse de vez en cuando si estás utilizando lo que sabes hacer bien para no mirar lo que todavía no sabes resolver. Si la respuesta es sí, el problema no es el talento, sino el uso que estás haciendo de él.
Ahí encaja la humildad expansiva: conservar la confianza en lo que sabes y, al mismo tiempo, seguir dejando sitio para que otra persona, un cliente o los propios resultados te enseñen algo que no esperabas.
Seguir mejorando el criterio profesional
Los puntos ciegos no desaparecen desconfiando de todo. Se reducen cuando contrastamos mejor nuestras decisiones y conseguimos que también llegue la información incómoda.
Fuente consultada
- Brookings Institution: «Alan Mulally, Ford, and the 6Cs», sobre el proceso de revisión y la cultura de transparencia implantada durante la transformación de Ford.