Hay discusiones que terminan con una sensación estupenda. Has defendido mejor tu idea, la otra persona deja de insistir y la decisión sale como tú proponías. Parece que todo ha ido bien.
Pero hay una pregunta que merece la pena hacerse después: ¿ganar la discusión nos ha llevado a una decisión mejor?
No siempre. Podemos tener razón y, aun así, haber cerrado demasiado pronto una conversación que todavía podía aportarnos algo. A veces el otro no tiene una conclusión mejor, pero sí un dato, una experiencia o una objeción que nos habría venido bien escuchar.
De ahí sale una pregunta que me gusta mucho: «Tienes razón. ¿Y qué?». No pretende quitar valor a estar en lo cierto. Pretende recordar que una conversación profesional debería servir para algo más que decidir quién gana.
Esta idea encaja con lo que llamo humildad expansiva: puedes defender una posición con firmeza y seguir dispuesto a descubrir algo que no habías visto.
Ganar la discusión no siempre mejora la decisión
En el trabajo discutimos por muchas cosas: un presupuesto, una campaña, una contratación, una forma de atender a un cliente, una inversión o una fecha de entrega. Lo normal es que cada uno llegue con una opinión y trate de defenderla.
Hasta ahí no hay ningún problema. Tener criterio y saber argumentarlo es parte del trabajo. El problema empieza cuando dejamos de escuchar para entender y empezamos a escuchar solo para encontrar por dónde responder.
Seguro que reconoces la diferencia. Mientras la otra persona habla, puedes estar pensando: «a ver qué dato me falta» o puedes estar preparando mentalmente la réplica. Desde fuera las dos cosas parecen escuchar. Por dentro son muy distintas.
Cuando la conversación se convierte en una competición, aparece además otro riesgo: cuanto más hemos defendido una postura, más nos cuesta reconocer que la otra persona ha aportado algo útil. No hace falta que cambie nuestra conclusión. Basta con que cambie una parte de cómo vamos a ejecutarla.
Escuchar no es dar la razón
Julia Minson y Frances Chen han estudiado la capacidad de escuchar en serio puntos de vista con los que no estamos de acuerdo. Lo llaman «receptividad a puntos de vista opuestos».
La idea es bastante sencilla: escuchar bien a alguien no obliga a acabar pensando como él.
Un jefe puede atender una objeción y mantener la decisión. Un comercial puede entender perfectamente por qué un cliente duda y seguir creyendo que su propuesta es la mejor. Dos compañeros pueden hablar durante media hora, comprender mejor el desacuerdo y terminar exactamente donde empezaron.
Eso no convierte la conversación en inútil. Puede haber servido para detectar un riesgo, precisar una condición o descubrir que el desacuerdo no estaba en los datos, sino en las prioridades.
También sabemos que la forma de responder importa. Michael Yeomans, Julia Minson y otros investigadores estudiaron conversaciones difíciles y observaron que las personas que mostraban más disposición a entender la postura contraria eran percibidas como mejores compañeros de trabajo y también como más persuasivas.
No es extraño. Una frase como «entiendo por qué lo ves así» no equivale a decir «tienes razón». Solo indica que has entendido el argumento antes de contestarlo.
Eso, en una conversación real, se nota.
A veces una pregunta vale más que una réplica
Hay una escena muy común en las empresas. Alguien propone algo y quien tiene más experiencia responde enseguida: «eso ya lo probamos y no funcionó».
Puede tener razón. De hecho, muchas veces la tendrá. Pero hay otra respuesta que permite saber algo más antes de cerrar el asunto: «¿Qué ha cambiado para que esta vez creas que puede funcionar?».
La diferencia es pequeña y muy práctica. En la primera frase utilizamos la experiencia pasada para terminar la conversación. En la segunda la utilizamos para poner a prueba la propuesta nueva.
Frances Chen, Julia Minson y Zakary Tormala comprobaron que mostrar interés por la posición contraria mediante preguntas mejoraba la forma en que era recibido el interlocutor y aumentaba la disposición a seguir hablando con él. No hace falta convertir cada reunión en una entrevista. Basta con retrasar unos segundos la réplica cuando todavía puede aparecer información útil.
Esto ocurre especialmente cuando hablamos con alguien que tiene menos experiencia, menos antigüedad o un cargo inferior. Ahí el estatus puede hacer que respondamos demasiado deprisa. Lo desarrollo también en aprender de alguien con menos experiencia.
El coste de cerrar demasiado pronto
Ganar una discusión demasiado pronto puede salir caro aunque en ese momento no lo parezca.
Si una persona comprueba varias veces que plantear una objeción sirve de poco, empieza a ahorrar esfuerzo. La próxima vez explicará menos. Después quizá espere a que otro hable. Y al final puede limitarse a hacer lo que se ha decidido aunque siga viendo un problema.
El responsable seguirá ganando muchas discusiones, pero recibirá menos información.
Ese mecanismo es uno de los que explican por qué algunos equipos parecen estar siempre de acuerdo con su jefe. No porque todo se vea igual desde todos los puestos, sino porque discutir ha dejado de compensar. Lo analizo con más detalle en cuando nadie te contradice.
Lo más engañoso es que el silencio refuerza nuestra seguridad. Si nadie cuestiona la propuesta, parece que la propuesta era buena. Y si además solemos ganar los debates, podemos terminar creyendo que el equipo confía mucho en nuestro criterio cuando quizá solo ha aprendido a no desgastarse.
Qué hacer cuando estás bastante seguro de que tienes razón
No hace falta desconfiar de uno mismo cada vez que alguien discrepa. Tampoco hace falta alargar todas las reuniones hasta que nadie tenga nada más que decir. Hay decisiones pequeñas, reversibles o evidentes que necesitan rapidez.
La cuestión es otra: antes de cerrar, comprobar si queda información relevante fuera de la mesa.
A mí me parece útil empezar por algo muy simple: buscar qué parte de lo que dice el otro podría ser cierta, aunque la conclusión general no lo sea. Eso obliga a escuchar con más precisión.
También ayuda separar los hechos de las prioridades. Dos personas pueden manejar los mismos números y seguir defendiendo opciones distintas porque una prioriza margen y otra crecimiento, una teme perder velocidad y otra teme asumir demasiado riesgo. En ese caso no falta información; falta decir claramente qué estamos intentando proteger.
Y hay otra prueba todavía más sencilla: intentar explicar el argumento contrario de una forma que la otra persona reconozca como suya. Si solo somos capaces de resumir una versión ridícula de lo que defiende, probablemente aún no hemos entendido bien el desacuerdo.
Nada de esto obliga a ceder. Después de escuchar puede tocar decir «he entendido tu punto y sigo pensando que debemos hacer esto». Eso también es dirigir.
Tener criterio también es saber cuándo cerrar
La apertura mental no consiste en dudar de todo. Mark Leary y otros investigadores han estudiado la humildad intelectual y la relacionan, entre otras cosas, con una mayor disposición a considerar información contraria y con una mejor atención a la calidad de los argumentos.
Eso es importante porque una conversación abierta no debe dar el mismo valor a una idea bien sustentada que a una ocurrencia. Escuchar mejor también sirve para descartar mejor.
Hay un momento en que alguien tiene que decidir. Si ya conocemos los datos relevantes, entendemos las consecuencias y el debate no añade nada nuevo, seguir hablando puede ser una forma de aplazar la responsabilidad.
La autoridad tiene sentido precisamente ahí: escuchar lo suficiente y después cerrar.
Lo que conviene evitar es que el cierre llegue porque nos molesta seguir escuchando o porque sentimos que reconocer un buen argumento ajeno debilita nuestra posición.
Eso enlaza con la sobreconfianza profesional. Estar seguro no es el problema. El problema aparece cuando la seguridad se convierte en una razón para dejar de comprobar.
La próxima vez que tengas razón
La próxima vez que estés convencido de que tu argumento es mejor, prueba una pregunta antes de responder:
«¿Qué puede saber esta persona que yo todavía no estoy teniendo en cuenta?»
Puede que la respuesta sea «nada». A veces la evidencia es clara y toca decidir. Pero otras veces aparecerá un dato, una restricción o una experiencia que no cambia quién tenía razón y sí mejora lo que hacemos después.
Ahí está el sentido de «Tienes razón. ¿Y qué?». Tener razón importa. Pero en una empresa importa más tomar una buena decisión que salir de la reunión con la sensación de haber ganado.
Fuentes y lecturas
- Minson, J. A. y Chen, F. S. Receptiveness to Opposing Views: Conceptualization and Integrative Review. Personality and Social Psychology Review, 2022.
- Yeomans, M., Minson, J., Collins, H., Chen, F. y Gino, F. Conversational receptiveness: Improving engagement with opposing views. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2020.
- Chen, F. S., Minson, J. A. y Tormala, Z. L. Tell me more: The effects of expressed interest on receptiveness during dialog. Journal of Experimental Social Psychology, 2010.
- Leary, M. R. y otros. Cognitive and Interpersonal Features of Intellectual Humility. Personality and Social Psychology Bulletin, 2017.
- Porter, T. y Schumann, K. Intellectual humility and openness to the opposing view. Self and Identity, 2018.