Hay reuniones que salen demasiado bien.
Se presenta una idea, nadie pone una objeción importante, el responsable pregunta si alguien quiere añadir algo y el asunto queda cerrado en pocos minutos.
Puede ser una buena señal. Quizá la propuesta sea sólida y exista un acuerdo real.
Pero si esa escena se repite una y otra vez, merece otra pregunta: ¿nadie discrepa o nadie cree que merezca la pena hacerlo?
Las dos situaciones producen reuniones tranquilas. Solo una garantiza que la información esté circulando.
El silencio no siempre significa acuerdo
Un equipo no necesita discutirlo todo. Alguien tiene que fijar prioridades, decidir y hacer que el trabajo avance.
El riesgo está en confundir esa capacidad para cerrar una decisión con la ausencia de objeciones.
Una persona puede cumplir, entregar a tiempo y mantener una buena relación con su jefe mientras ha dejado de contarle una parte de lo que piensa. No porque quiera ocultar nada, sino porque ha aprendido que algunas conversaciones no llevan a ningún sitio.
En investigación se utiliza la expresión employee voice, que podemos traducir simplemente como la disposición de una persona a decir «aquí veo un problema», «creo que podríamos hacerlo mejor» o «no estoy de acuerdo por esta razón».
No significa que todas las opiniones tengan que convertirse en decisiones. Significa que la información importante pueda llegar a quien decide.
La jerarquía cambia lo que la gente se atreve a decir
No cuesta lo mismo discrepar de un compañero que de quien decide tus tareas, evalúa tu trabajo o tiene la última palabra.
Eso no quiere decir que toda jerarquía genere miedo. Es más cotidiano: antes de hablar, las personas calculamos si servirá para algo, cómo será recibido y si merece la pena entrar en esa conversación.
La respuesta del responsable va enseñando mucho.
Si alguien plantea una objeción y recibe una pregunta, atención y una respuesta razonada, será más fácil que vuelva a hablar. Si cada objeción acaba en una defensa inmediata del jefe, en una bronca o en un «eso ya lo hemos pensado», el silencio empieza a parecer una opción bastante sensata.
No hace falta que exista un mal ambiente. Un jefe educado también puede enseñar a su equipo a callarse si demuestra una y otra vez que algunas discrepancias tienen poco recorrido.
Lo que dice la investigación
Amy Edmondson estudió en 1999 lo que llamó «seguridad psicológica» dentro de los equipos. En su trabajo con 51 equipos, esa sensación de poder hablar sin pagar automáticamente un coste personal aparecía relacionada con conductas como hacer preguntas, reconocer errores o plantear dificultades.
No significa trabajar en un lugar cómodo donde nadie exige nada. Significa poder decir algo incómodo sin asumir de entrada que vas a quedar señalado.
James Detert y Ethan Burris estudiaron después a 3.149 empleados y 223 responsables de una cadena de restaurantes. Cuanto más abierto percibían al jefe, más dispuestos estaban los empleados a plantear mejoras.
También hay investigación sobre liderazgo humilde. Un metaanálisis de 2022 reunió 84 correlaciones procedentes de 53 estudios y 16.534 participantes, y encontró una relación positiva entre liderazgo humilde y la disposición de los empleados a hablar.
Pero hay un matiz que me parece especialmente interesante. Otro estudio de 2022 observó que, cuando la humildad del responsable se percibía como una pose o una forma de manipular, ese efecto positivo se reducía.
Es decir: no sirve parecer abierto. Hay que reaccionar de forma abierta cuando aparece algo que no te gusta oír.
Cómo aprende un equipo a callarse
Normalmente no ocurre de golpe.
Empieza con pequeñas experiencias. Una mala noticia recibe una reacción desproporcionada. Una propuesta se descarta antes de entenderla. El jefe da su opinión al principio de todas las reuniones y las alternativas desaparecen después. Alguien plantea un problema y nunca vuelve a saber qué se hizo con él.
Poco a poco, las personas ajustan su comportamiento.
Una señal bastante clara aparece cuando las objeciones surgen después de la reunión. Si en el pasillo, por WhatsApp o entre compañeros aparecen todos los matices que nadie mencionó donde se tomaba la decisión, algo está fallando en el espacio formal.
Otra señal es que las malas noticias lleguen tarde. Puede ser un problema de proceso, claro. Pero también puede ocurrir que la gente haya aprendido que contar un problema pronto significa comerse una conversación desagradable antes de tener una solución.
Y hay una más: siempre discrepan los mismos dos o tres. Quizá sean simplemente personas más directas. Pero si el resto nunca plantea una objeción, merece la pena comprobar si de verdad piensa igual.
Hablar primero puede condicionar toda la reunión
Quien manda influye mucho más de lo que cree.
Si el responsable abre una reunión diciendo «yo creo que deberíamos hacer X», el resto ya no analiza X desde cero. Empieza a pensar a partir de una posición que sabe que tiene peso.
Por eso, en decisiones donde realmente necesitas escuchar alternativas, puede ser útil hablar un poco más tarde.
No se trata de ocultar tu opinión. Se trata de no colocarla sobre la mesa antes de saber qué veía el resto sin ella.
También ayuda hacer preguntas concretas. «¿Alguna duda?» suele recibir silencio. En cambio, preguntas como «¿qué parte de esto te preocupa más?», «¿qué estamos dando por supuesto?» o «¿qué podría salir mal aquí?» obligan a mirar el problema desde otro ángulo.
Y cuando alguien trae una mala noticia, la primera reacción importa muchísimo. Si quien avisa acaba pagando también el enfado que provoca la noticia, la próxima llegará más tarde.
Exigir responsabilidad no es disparar al mensajero.
Escuchar no significa ceder
Un responsable puede escuchar diez opiniones y mantener exactamente la decisión con la que llegó.
No hay contradicción.
Escuchar sirve para poner a prueba el criterio, no para renunciar a él.
Después de escuchar puede tocar decir: «entiendo el riesgo que señalas, pero vamos a seguir adelante por estas razones». Eso también da información al equipo: demuestra que hablar sirve aunque la respuesta final sea «no».
Lo que desgasta es aportar algo y no saber nunca si se escuchó, se descartó o se olvidó.
Esto conecta con los puntos ciegos del liderazgo. Cuanto más competente o respetada es una persona, más fácil es que los demás den por hecho que ya ha pensado en todo. Si además cada objeción recibe una defensa inmediata, el responsable puede terminar recibiendo menos información justo cuando más la necesita.
También tiene mucho que ver con cómo recibimos una crítica y con pedir ayuda cuando eres el experto. La autoridad no depende de aparentar que nunca necesitas que te corrijan.
Una prueba sencilla para la próxima reunión
En una decisión importante, en vez de terminar con «¿estamos todos de acuerdo?», prueba con:
«¿Qué estamos viendo demasiado fácil?»
Y cuando alguien responda, no expliques inmediatamente por qué no ha entendido algo. Escucha hasta el final.
Fíjate también en quién habla, cuánto tarda en hacerlo y si las opiniones cambian después de que tú hayas fijado tu posición.
Una sola reunión no sirve para diagnosticar la cultura de una empresa. Pero sí puede enseñarte hasta qué punto la conversación permite que aparezca información distinta de la que ya tiene quien manda.
La pregunta final no es «¿mi equipo está de acuerdo conmigo?».
Es bastante mejor esta:
«Si alguien creyera de verdad que estoy equivocado y tuviera buenos motivos para pensarlo, ¿me lo diría?»
Si dudas de la respuesta, el problema quizá no sea que tu equipo tenga poco que aportar. Puede que haya aprendido a guardárselo.
Fuentes y lecturas
- Edmondson, A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999.
- Detert, J. R. y Burris, E. R. Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?. Academy of Management Journal, 2007.
- Luo, Y. y otros. Humble leadership and its outcomes: A meta-analysis. Frontiers in Psychology, 2022.
- Zou, W.-Q. y Chen, S.-C. Under the humble mask: Investigating when and how leader-expressed humility leads to employee voice. Frontiers in Psychology, 2022.