Cuando algo funciona, lo normal es repetirlo. Si un canal trae clientes, seguimos invirtiendo. Si una forma de vender da resultados, la perfeccionamos. Si una manera de organizar el trabajo evita problemas, la convertimos en rutina.
Eso es sensato.
La trampa llega cuando una fórmula que funcionó durante años deja de ser una buena referencia y seguimos tratándola como si lo fuera.
Ahí aparece lo que en estrategia se conoce como «trampa del éxito» o «trampa de competencia»: cuanto mejor somos haciendo algo, más fácil es que sigamos haciéndolo y menos ganas tengamos de aprender otra cosa.
Lo conocido parte con ventaja
James March explicó hace años una tensión que sigue siendo muy útil para entender esto. Las empresas necesitan hacer dos cosas a la vez: aprovechar bien lo que ya saben y explorar opciones nuevas.
Lo primero da resultados rápidos. Lo segundo suele dar problemas al principio.
Imagina una empresa que lleva años consiguiendo clientes por un canal concreto. Ya conoce qué mensajes funcionan, cuánto puede invertir, qué tipo de cliente responde y cómo convertir una consulta en una venta.
Después prueba otro canal.
Al principio todo cuesta más. El equipo todavía no domina la herramienta, comete errores, no tiene referencias propias y ni siquiera sabe qué dato debería mirar para juzgar si la prueba va bien.
Si comparas ese estreno con un sistema afinado durante años, lo nuevo casi siempre sale perdiendo.
Y puede que de verdad sea peor. Pero también puede que estemos comparando una opción madura con otra que todavía no ha tenido tiempo de demostrar lo que vale.
El éxito puede acostumbrarte demasiado a una respuesta
Daniel Levinthal y James March hablaron de la «miopía del aprendizaje». Cuanto más rendimiento obtenemos de una capacidad, más la utilizamos. Cuanto más la utilizamos, mejor se nos da. Y cuanto mejor se nos da, más caro parece dedicar tiempo y dinero a otra cosa.
Es un círculo muy cómodo mientras el entorno no cambia.
El problema es que cambia.
Cambian los clientes, la tecnología, los precios, los competidores y la forma de comprar. Y una empresa puede seguir siendo muy buena haciendo algo que poco a poco deja de ser tan importante.
Por eso el riesgo no está en repetir lo que funciona. Está en dejar de comprobar si sigue funcionando por las mismas razones.
No siempre sabemos si una idea nueva es mala o simplemente todavía la hacemos mal
Jerker Denrell y Gaël Le Mens revisaron este problema y señalaron algo bastante incómodo: incluso una persona que intenta innovar puede abandonar demasiado pronto una alternativa que necesita tiempo para mejorar.
Pasa mucho.
Probamos una herramienta nueva durante dos semanas, sale regular y concluimos que «no sirve». Lanzamos una campaña con poco presupuesto, la ejecutamos a medias y decimos que «ese canal no funciona». Cambiamos un proceso, aparecen errores normales de adaptación y volvemos a lo anterior.
A veces hacemos bien. No todo experimento merece una segunda oportunidad.
Pero antes de descartarlo conviene preguntarse una cosa: ¿estamos viendo que la alternativa es mala o solo que todavía somos malos utilizándola?
La diferencia es enorme.
También le pasa a las empresas grandes
El caso de Polaroid se ha estudiado precisamente por eso. Mary Tripsas y Giovanni Gavetti analizaron cómo respondió la empresa al paso de la fotografía tradicional a la digital.
La explicación fácil sería decir que no vio venir el cambio. Pero la realidad fue más compleja.
Una empresa mira el futuro desde lo que ya sabe hacer, los clientes que ya tiene, los márgenes que conoce y la forma en la que ha aprendido a ganar dinero. Todo eso ayuda muchísimo mientras el contexto se parece al de ayer. También puede limitar cuando cambia.
La experiencia nunca es neutra. Te da criterio, pero también te acostumbra a mirar unas cosas antes que otras.
En una pyme ocurre igual, aunque a menor escala. Puedes seguir invirtiendo en un medio porque durante años te funcionó, mantener una oferta porque siempre se vendió bien o seguir atendiendo igual porque «los clientes de aquí son así».
La frase «siempre nos ha funcionado» tiene valor. Pero describe el pasado. No demuestra por sí sola que vaya a funcionar mañana.
La trampa también aparece en personas
No hace falta hablar de grandes empresas.
Un comercial con mucha experiencia reconoce objeciones enseguida. Eso es una ventaja. Pero también puede empezar a contestar antes de escuchar porque cree saber lo que el cliente va a decir.
Un responsable que ha resuelto muchas crisis desarrolla intuición. Eso ayuda. Pero puede acabar aplicando la misma respuesta a problemas que solo se parecen por fuera.
Un profesional que siempre ha conseguido clientes por recomendaciones puede pensar que aprender a trabajar otros canales es perder el tiempo. Quizá tenga razón. O quizá esté protegiendo una forma de trabajar que domina muy bien.
Ahí se ve la diferencia con las excusas inteligentes. Una excusa puede servir para no actuar. La trampa del éxito es más difícil de ver porque se apoya en resultados reales.
«Esto funciona» puede ser verdad y quedarse corta.
Cuándo merece la pena revisar una fórmula que funciona
Hay una señal bastante clara: cuando el mejor argumento para mantener algo empieza por «siempre».
«Siempre lo hemos hecho así». «Siempre nos ha dado clientes». «Siempre hemos vendido de esta manera».
No invalida la decisión, pero merece una segunda pregunta: ¿qué ha cambiado desde que esa fórmula empezó a funcionar?
Otra señal es no probar nada nuevo durante mucho tiempo. Una empresa no necesita experimentar con todo. Sería agotador y caro. Pero si pasan años sin poner a prueba ninguna forma distinta de captar clientes, organizar el trabajo o prestar el servicio, cuesta saber si seguimos teniendo una ventaja o solo una costumbre.
También conviene revisar cómo juzgamos las pruebas nuevas. Si una alternativa recién estrenada tiene que rendir desde el primer día como algo que llevamos diez años perfeccionando, la comparación está trucada.
Y hay una pregunta que sirve para casi todo: ¿qué dato nos haría cambiar de opinión?
Si no existe ninguno, quizá ya no estamos analizando. Estamos defendiendo una certeza.
Explorar no significa tirar por la borda lo que funciona
La respuesta a esta trampa no es vivir cambiándolo todo.
Una empresa necesita repetir, especializarse y hacer cada vez mejor aquello que ya le da resultado. Si cada idea nueva obligase a empezar de cero, no habría tiempo para aprovechar el aprendizaje acumulado.
El reto está en reservar algo de espacio para mirar fuera.
Boston Consulting Group analizó 2.500 empresas cotizadas y encontró que pocas conseguían combinar muy bien eficiencia e innovación al mismo tiempo. En ese trabajo estimó que alrededor de un tercio caía en la llamada «success trap» durante un periodo de cinco años y que solo una de cada cinco lograba salir.
No es una regla para una pyme ni dice cuánto hay que gastar en innovación. Sirve para recordar algo sencillo: aprovechar bien lo que sabes y seguir aprendiendo no son la misma tarea.
Si no reservas tiempo, dinero o atención para la segunda, la primera acaba ocupándolo todo.
Una prueba sencilla para revisar lo que va bien
No empieces por algo que esté fallando. Elige precisamente algo que hoy funcione: un canal comercial, una herramienta, una oferta, una forma de atender al cliente o un proceso interno.
Y pregúntate:
«Si hoy empezáramos desde cero, con lo que sabemos ahora, ¿volveríamos a elegir exactamente lo mismo?»
La respuesta puede ser sí.
Perfecto. Entonces la revisión habrá servido para reforzar la decisión.
Pero si la respuesta empieza a llenarse de «bueno, siempre lo hemos hecho así», quizá haya algo que mirar.
Eso también forma parte de la humildad expansiva: no desconfiar de todo lo que sabes, sino aceptar que incluso una respuesta que fue excelente puede necesitar otra revisión cuando cambia el contexto.
El éxito debería darte más recursos para seguir aprendiendo, no menos motivos para hacerlo.
Fuentes y lecturas
- March, J. G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 1991.
- Levinthal, D. A. y March, J. G. The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 1993.
- Denrell, J. y Le Mens, G. Revisiting the competency trap. Industrial and Corporate Change, 2020.
- Tripsas, M. y Gavetti, G. Capabilities, cognition, and inertia: evidence from digital imaging. Strategic Management Journal, 2000.
- Haanæs, K., Reeves, M. y Wurlod, J. The 2% Company. Boston Consulting Group, 2018.