Confiar en tu criterio es necesario. Si dudases de todo, te costaría defender una propuesta, negociar, dirigir un equipo o tomar una decisión cuando faltan datos.
La sobreconfianza empieza precisamente ahí: cuando la seguridad crece más deprisa que la evidencia.
Eso es, en esencia, la sobreconfianza: estar más seguro de lo que la situación permite.
Y no hace falta ser arrogante para caer en ella. Puede ocurrirle a alguien competente, prudente y con mucha experiencia. De hecho, cuanto más tiempo llevamos acertando, más fácil resulta pensar que esta vez también veremos venir lo que va a pasar.
No hay una sola forma de pasarse de confianza
Don Moore y Paul Healy distinguieron tres formas de sobreconfianza. La clasificación puede sonar académica, pero ayuda porque describe errores bastante cotidianos.
La primera es creer que vas a rendir mejor de lo que después rindes. Por ejemplo, pensar que un proyecto estará listo en dos semanas y necesitar cinco, o dar por hecho que una campaña va a generar unas ventas que después no llegan.
La segunda es creer que estás por encima de los demás. No se trata de pensar que eres bueno, sino de colocarte demasiado arriba cuando te comparas.
La tercera es quizá la más interesante para quien decide: creer que sabes con más precisión de la que realmente sabes. No hace falta pensar que todo saldrá bien. Basta con estar demasiado seguro de que el resultado estará dentro de un margen muy concreto.
Esta última forma puede ser peligrosa porque afecta directamente a las decisiones. Si estás convencido de que una previsión es muy precisa, dejarás menos margen para imprevistos, prepararás menos alternativas y podrás asumir más riesgo del razonable.
La pregunta útil no es «¿confío mucho en mí?». Es otra: ¿mi nivel de confianza está a la altura de lo que realmente sé?
Parecer muy seguro también da ventajas
Hay otra razón por la que la sobreconfianza no siempre se corrige pronto: a veces funciona socialmente.
Cameron Anderson, Sébastien Brion, Don Moore y Jessica Kennedy estudiaron este fenómeno y encontraron que las personas sobreconfiadas podían alcanzar más estatus dentro de un grupo porque los demás las percibían como más competentes.
No es difícil imaginar por qué. Quien habla primero, duda menos y expresa una opinión con mucha convicción suele transmitir seguridad. Y cuando no tenemos una forma clara de medir quién sabe realmente más, utilizamos señales.
La seguridad es una de ellas.
Eso no significa que quien habla con firmeza sepa menos. Tampoco que haya que desconfiar de una persona segura. Significa algo mucho más sencillo: parecer competente y ser competente no son exactamente lo mismo.
Una empresa que confunde las dos cosas puede terminar premiando antes al que transmite certeza que al que piensa mejor.
La experiencia no te vacuna
Existe una idea bastante extendida: la sobreconfianza es cosa de quien sabe poco y desaparece con la experiencia.
No es tan sencillo.
Carmen Sanchez y David Dunning revisaron en 2023 la investigación sobre expertos y sobreconfianza. Los resultados cambian según qué entendamos por «experto» y qué tipo de sobreconfianza estemos midiendo.
En algunos aspectos, la experiencia ayuda muchísimo. Un profesional que lleva años trabajando en un área reconoce patrones, evita errores básicos y calcula mejor muchas situaciones.
Pero eso no impide que pueda ser demasiado preciso en sus previsiones. Saber mucho no convierte el futuro en algo previsible.
Un comercial veterano puede conocer muy bien a sus clientes y equivocarse al asegurar cómo reaccionará uno concreto. Un empresario puede entender perfectamente su sector y aun así infravalorar la posibilidad de que cambie una condición importante. Un directivo puede haber acertado muchas veces y empezar a confundir su buen historial con una garantía.
La experiencia mejora el criterio. Lo peligroso es utilizarla como prueba de que esta vez también tenemos razón antes de comprobarlo.
Cuando una decisión empieza a gustarte, los datos pueden empezar a ayudarte demasiado
La sobreconfianza no siempre está ahí desde el principio. También puede crecer mientras decidimos.
Peter Boyle y Pete Nye estudiaron en 2026 cómo directivos experimentados interpretaban información nueva mientras iban formando una preferencia entre varias opciones.
Encontraron algo muy reconocible: cuando una alternativa empezaba a gustar más, la información siguiente podía interpretarse de una forma que la favorecía. Esa interpretación aumentaba la confianza en la opción elegida y hacía todavía más fácil leer el siguiente dato a su favor.
Es la típica sensación de «cada cosa nueva que vemos confirma que íbamos bien».
A veces será verdad. Otras veces estaremos ayudando sin darnos cuenta a que los datos encajen con la decisión que ya nos apetecía tomar.
Por eso merece la pena fijar antes qué información podría hacernos cambiar de opinión. Si esperamos a tener una opción favorita, podemos acabar moviendo el listón cada vez que aparece algo incómodo.
La sobreconfianza también aparece con dinero de verdad
Itzhak Ben-David, John Graham y Campbell Harvey estudiaron durante años previsiones realizadas por altos ejecutivos financieros. Reunieron más de 13.300 estimaciones sobre el comportamiento futuro del mercado.
Los directivos utilizaban intervalos de confianza del 80 %. Sin embargo, los resultados reales caían dentro de esos intervalos solo el 36 % de las veces.
Dicho de forma sencilla: el futuro resultó mucho más incierto de lo que sus previsiones reconocían.
No es una crítica fácil a quienes toman decisiones complejas. Precisamente trabajan en escenarios donde nadie puede saber con seguridad qué ocurrirá. La lección útil es otra: incluso personas muy preparadas, con información y con dinero real en juego, pueden dar a sus previsiones más precisión de la que merecen.
Eso también ocurre en una pyme. Se presenta una cifra de ventas como casi segura porque «conocemos al cliente». Se presupone que una campaña funcionará porque algo parecido funcionó antes. O se descarta una advertencia porque quien decide lleva veinte años resolviendo problemas de ese tipo.
Puede acertar. La cuestión es si tenía buenas razones para estar tan seguro.
Cómo controlar la sobreconfianza sin convertirte en una persona indecisa
La solución no es empezar todas las frases con «quizá». Un responsable necesita tomar decisiones y transmitir una dirección clara.
Lo que sí ayuda es distinguir entre decidir con firmeza y fingir que no existe incertidumbre.
Por ejemplo, si el futuro admite varios escenarios, es mejor trabajar con un rango razonable que presentar una cifra exacta solo porque queda más profesional. Puedes decir «esperamos entre 80 y 110» y explicar qué tendría que pasar para acercarnos a cada extremo.
También conviene definir antes qué dato te haría revisar la decisión. Si nada puede hacerte cambiar de opinión, ya no estás evaluando una hipótesis. Estás defendiendo una conclusión.
En reuniones importantes, otra medida sencilla consiste en pedir primero la estimación de los demás antes de anunciar la tuya. Cuando quien tiene más autoridad habla primero, es muy fácil que las opiniones posteriores se acerquen a esa posición.
Y hay una revisión que hacemos poco: no mirar solo si acertamos, sino cuánto de seguros estábamos cuando decidimos.
Acertar después de decir «esto puede salir de varias maneras» no demuestra que supieras qué iba a ocurrir. Fallar después de afirmar «esto es prácticamente seguro» sí debería enseñarte algo sobre cómo calibras tus certezas.
La seguridad útil deja sitio para que la realidad te corrija
La confianza profesional tiene valor. Permite asumir riesgos, persuadir, decidir y avanzar cuando no existen garantías.
Por eso la humildad expansiva no consiste en rebajar esa confianza. Consiste en evitar que se vuelva impermeable.
Puedes tener una opinión firme y cambiarla si aparece una evidencia mejor. Puedes ser quien más sabe de un asunto y reconocer que una predicción sigue siendo incierta. Puedes decir «esta es la opción que vamos a seguir» sin fingir que conoces el futuro.
Esto está relacionado con lo que ocurre cuando un equipo deja de contradecir a quien manda. Cuanto más seguro se muestra un responsable, más fácil es que los demás empiecen a filtrar lo que le cuentan. Y eso puede aumentar todavía más su seguridad porque recibe menos información que la contradiga.
También conecta con aprender de alguien con menos experiencia y con pedir ayuda cuando eres el experto. En todos los casos hay una misma pregunta de fondo: ¿tu experiencia te ayuda a decidir mejor o te obliga a demostrar continuamente que necesitas menos correcciones que los demás?
Hay una pregunta muy sencilla que sirve como prueba:
«¿Qué tendría que descubrir para estar menos seguro de esta decisión?»
Si puedes responder, todavía estás dejando espacio para que la realidad te corrija. Si la respuesta es «nada», quizá el problema ya no sea la decisión.
Fuentes y lecturas
- Moore, D. A. y Healy, P. J. The trouble with overconfidence. Psychological Review, 2008.
- Anderson, C., Brion, S., Moore, D. A. y Kennedy, J. A. A status-enhancement account of overconfidence. Journal of Personality and Social Psychology, 2012.
- Ben-David, I., Graham, J. R. y Harvey, C. R. Managerial Miscalibration. The Quarterly Journal of Economics, 2013.
- Sanchez, C. y Dunning, D. Are experts overconfident? An interdisciplinary review. Research in Organizational Behavior, 2023.
- Boyle, P. J. y Nye, P. Information distortion as a source of overconfidence in managerial decisions. Judgment and Decision Making, 2026.