Hay una escena bastante común en cualquier empresa. Una persona lleva veinte años haciendo algo y otra acaba de llegar. La segunda propone una herramienta, una forma de trabajar o una lectura distinta del problema. A veces la idea es buena. A veces no. Lo interesante es observar qué ocurre antes de analizarla: «cuando lleves aquí unos años lo entenderás».
La experiencia merece respeto. Ahí no tengo ninguna duda. Permite reconocer patrones, anticipar problemas y evitar errores que alguien nuevo todavía no ha vivido. Pero respetar la experiencia no significa convertirla en una jerarquía automática del conocimiento. Una persona puede saber muchísimo de un oficio y, al mismo tiempo, tener algo concreto que aprender de alguien con menos edad, menos antigüedad o un cargo inferior.
Aceptar eso parece sencillo hasta que afecta a nuestra identidad profesional. Entonces ya no estamos valorando una idea. Estamos decidiendo qué significa para nosotros que alguien con menos recorrido pueda enseñarnos algo.
La experiencia da criterio, no propiedad sobre todas las respuestas
Con los años acumulamos contexto. Sabemos qué decisiones salieron mal, qué clientes prometieron más de lo que cumplieron, qué modas desaparecieron y qué problemas vuelven una y otra vez con nombres diferentes. Esa memoria profesional tiene un valor enorme.
El error consiste en extender ese valor a terrenos donde no necesariamente somos quienes más saben.
Un comercial veterano puede conocer mejor que nadie a sus clientes y no dominar una nueva herramienta de automatización. Un directivo puede entender perfectamente su mercado y tener menos contacto que un empleado joven con ciertos hábitos de consumo. Un profesional de la radio puede conocer como pocos la relación con el anunciante y aprender de alguien recién incorporado una forma mejor de analizar determinados datos.
No hay contradicción. El conocimiento está repartido de manera desigual. Saber mucho de algo no concede automáticamente superioridad sobre todo lo relacionado con ese algo.
Precisamente por eso la experiencia funciona mejor cuando aumenta el criterio para discriminar información, no cuando reduce el número de personas a las que estamos dispuestos a escuchar.
El estatus también se sienta en la conversación
Las organizaciones necesitan jerarquías. Alguien decide, alguien responde por los resultados y alguien asume responsabilidades que otros no tienen. El problema aparece cuando trasladamos esa jerarquía de responsabilidad a una jerarquía absoluta de ideas.
Entonces empezamos a evaluar el mensaje después de mirar el cargo de quien lo pronuncia.
«Es demasiado joven». «Acaba de llegar». «No conoce este sector». «Yo ya hacía esto antes de que él empezara a trabajar». Todas esas frases pueden contener información relevante. La antigüedad importa en muchos contextos. Pero también pueden funcionar como una forma muy eficaz de evitar una pregunta más incómoda: ¿y si tiene razón?
La investigación sobre humildad intelectual resulta útil aquí. Reconocer que una creencia propia puede ser incorrecta se ha relacionado con mayor apertura a nueva información y mayor sensibilidad a la calidad de los argumentos. No obliga a aceptar una opinión por venir de alguien nuevo. Obliga a juzgar mejor el argumento sin utilizar el estatus de quien habla como atajo.
En la práctica, ese atajo aparece constantemente. Escuchamos de forma distinta a un director general, a un compañero y a alguien que acaba de entrar en prácticas, aunque los tres estén describiendo el mismo problema.
Aprender hacia arriba es natural; aprender hacia abajo cuesta más
Estamos acostumbrados a una dirección concreta del aprendizaje profesional. El que sabe enseña al que empieza. El veterano aconseja al joven. El jefe orienta al equipo. Esa lógica tiene sentido porque una parte importante del conocimiento se transmite mediante experiencia acumulada.
Pero no todo el aprendizaje circula en esa dirección.
El concepto de reverse mentoring o mentoría inversa lleva años estudiándose precisamente por eso. En estos programas, una persona más joven o situada en un nivel jerárquico inferior comparte conocimientos específicos con otra más veterana, mientras ambas pueden aprender de la relación. La literatura lo ha utilizado especialmente para analizar transferencia de conocimiento tecnológico, perspectivas generacionales y aprendizaje entre empleados con recorridos distintos.
No hace falta convertir cada conversación en un programa formal de mentoría inversa. La idea de fondo es más útil que la etiqueta: la persona con mayor experiencia general no tiene por qué ser quien más sabe sobre cada asunto concreto.
Un estudio de viabilidad realizado en el sistema sanitario británico, por ejemplo, probó sesiones de mentoría inversa entre médicos jóvenes y consultores sénior. La muestra era pequeña y no permite extraer grandes conclusiones, pero resulta interesante que una de las preocupaciones iniciales fuera precisamente la diferencia jerárquica. Los participantes no informaron de deterioro en las relaciones y los médicos jóvenes aumentaron su confianza para ofrecer retroalimentación a superiores.
Ese detalle importa porque muestra el verdadero obstáculo: muchas veces no falta conocimiento disponible. Falta permiso para que circule.
Escuchar a alguien con menos experiencia no significa obedecerle
Aquí conviene separar dos cosas que solemos mezclar. Aprender de alguien no implica cederle la decisión.
Un responsable puede pedir a una persona del equipo que le explique una tecnología, escuchar su diagnóstico y después decidir que no conviene implantarla. Puede pedir opinión a alguien recién llegado y concluir que le falta contexto. Puede reconocer que una idea es técnicamente mejor y descartarla porque existe una limitación económica que el otro todavía desconoce.
Eso no invalida el aprendizaje. Lo importante es haber incorporado información antes de decidir.
La autoridad madura no necesita fingir omnisciencia. Necesita saber cuándo escuchar, qué contrastar y cuándo asumir la decisión final.
Este punto conecta directamente con los puntos ciegos del liderazgo. Una fortaleza profesional puede convertirse en coartada cuando utilizamos lo que sabemos para evitar explorar lo que no sabemos. También conecta con la relación entre ambición y humildad: reconocer conocimiento ajeno no reduce el propio valor.
El problema no es decir «no lo sé»; es dejar de poder decirlo
Al principio de una carrera profesional resulta normal preguntar. Nadie espera que una persona recién incorporada conozca todos los procesos, clientes, códigos internos o decisiones pasadas. La pregunta forma parte del aprendizaje.
Con el tiempo ocurre algo extraño. Cuanto mayor es el estatus, más caro puede parecer decir «no lo sé».
No siempre porque los demás lo penalicen. A veces somos nosotros quienes hemos construido una identidad alrededor de ser «el que sabe». El experto, el jefe, el veterano, el que resuelve. Preguntar a alguien con menos experiencia puede sentirse entonces como una pequeña pérdida de posición.
Pero la posición no debería depender de tener todas las respuestas. Un profesional experimentado aporta algo más valioso: capacidad para formular mejores preguntas, integrar perspectivas distintas y distinguir una novedad útil de una ocurrencia.
Eso exige conservar una parte de aprendiz incluso cuando los demás ya te consideran experto.
En mi forma de entender la humildad expansiva, este es uno de los comportamientos más importantes: poder reconocer lo que ya sabes sin utilizarlo para cerrar la puerta a lo que otra persona sabe mejor.
Cómo aprovechar el conocimiento de alguien con menos recorrido
No hace falta teatralizarlo. De hecho, muchas veces basta con cambiar la forma de preguntar.
En lugar de «explícame cómo funciona esto» como si estuvieras examinando al otro, puede ser más útil pedirle que te enseñe cómo lo resolvería. En lugar de discutir inmediatamente una propuesta, puedes pedir qué problema intenta resolver y qué datos la apoyan. Si la persona conoce una herramienta que tú no utilizas, deja que la muestre antes de decidir si sirve para tu contexto.
Y hay una precaución importante: no conviertas a la persona joven en portavoz automático de «su generación». Tener veinticinco años no convierte a nadie en experto en TikTok, inteligencia artificial o consumidores jóvenes. Del mismo modo que tener cincuenta no convierte a nadie en portavoz de todos los profesionales veteranos.
La cuestión no es la edad. Es localizar dónde está el conocimiento útil.
Un ejercicio sencillo consiste en pensar en tres personas con menos antigüedad, edad o rango que tú y preguntarte qué sabe cada una mejor que tú. Si no encuentras nada, pueden estar ocurriendo dos cosas: o has construido un equipo extraordinariamente homogéneo o quizá no estás mirando con suficiente atención.
Después hay que dar un paso más difícil: crear una situación concreta en la que esa persona pueda enseñarte algo sin tener que demostrar primero que merece hacerlo.
La experiencia que sigue aprendiendo vale más
La experiencia no pierde valor porque alguien nuevo pueda aportar una pieza que tú no tienes. Al contrario. El verdadero poder de la experiencia aparece cuando permite colocar esa pieza en contexto.
Quien lleva muchos años trabajando puede reconocer consecuencias que otra persona todavía no ve. Quien acaba de llegar puede detectar rutinas que los demás ya han normalizado. Uno aporta memoria; otro puede aportar una mirada menos condicionada. A veces el veterano conoce el problema y el nuevo conoce una herramienta. A veces ocurre al revés.
Las mejores conversaciones profesionales no necesitan decidir de antemano quién es maestro y quién alumno.
Por eso me interesa tanto esta idea. Una carrera larga debería ampliar el número de cosas que puedes enseñar, pero también el número de lugares en los que eres capaz de aprender. Si sucede lo contrario y cada año reduce el grupo de personas a las que consideras capaces de aportarte algo, la experiencia empieza a cerrarse sobre sí misma.
La humildad expansiva intenta evitar precisamente ese cierre: crecer, ganar criterio y acumular experiencia sin convertir todo ello en una frontera que determine de quién estás dispuesto a aprender.
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Fuentes y lecturas
- Leary, M. R. y otros. Cognitive and Interpersonal Features of Intellectual Humility. Personality and Social Psychology Bulletin, 2017.
- Murphy, W. M. Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 2012.
- Raju, S. A. y otros. Does reverse mentoring work in the NHS: a feasibility study of clinicians in practice. BMJ Open, 2022.
- Gong, Z. y otros. Reverse Mentoring in an Aging Workplace: Research Review and Future Prospects. Academy of Management Proceedings, 2024.