Dirigir a alguien que sabe más que tú de una parte del trabajo puede resultar incómodo. Sobre todo si llevas años siendo la persona a la que todos preguntaban.
Puede ocurrir con un programador que domina una tecnología que tú apenas conoces, con una responsable financiera que entiende mejor los números, con un comercial que conoce a un cliente mucho más a fondo o con alguien que lleva años metido en un problema técnico que tú solo ves de vez en cuando.
Ahí aparece una duda bastante humana: si soy quien dirige, ¿no debería ser también quien más sabe?
No. Al menos, no de todo.
Tu trabajo como responsable no consiste en ganar una competición de conocimientos contra tu propio equipo. Consiste en saber qué necesita la empresa, reconocer quién puede aportar la mejor información y tomar una decisión después.
El cargo no te convierte en el mayor experto de la sala
En muchas empresas pequeñas, quien dirige empezó siendo también quien mejor conocía el oficio. Es normal. El fundador sabe más del producto, el director comercial conoce mejor a los clientes o la persona que creó un proceso domina cada detalle.
Con el crecimiento, esa situación cambia.
Aparecen especialistas que dedican casi todo su tiempo a asuntos que tú solo puedes seguir de forma parcial. Mientras ellos profundizan en tecnología, finanzas, ventas, producción o datos, tú tienes que repartir la atención entre personas, presupuesto, clientes, prioridades, problemas y decisiones.
Intentar seguir siendo quien más sabe de cada asunto no solo es difícil. También puede volverse contraproducente.
J. Stuart Bunderson estudió cómo los grupos reparten la influencia entre sus miembros y encontró algo bastante lógico: el cargo y el prestigio pesan, aunque no siempre coincidan con quien tiene la experiencia más útil para ese problema concreto.
Por eso conviene separar dos preguntas:
¿Quién sabe más de esta parte?
¿Quién tiene que tomar la decisión final?
A veces será la misma persona. Muchas veces no.
Un buen responsable sabe dónde está el conocimiento
En investigación se utiliza una expresión bastante poco coloquial, transactive memory system, para explicar algo muy normal: que un equipo sepa quién sabe qué.
No hace falta que todos conozcan todo. Hace falta saber a quién acudir cuando aparece un problema.
Kyle Lewis, y también David Brandon y Andrea Hollingshead, estudiaron cómo funciona esa memoria repartida dentro de los equipos. La idea práctica es sencilla: un grupo trabaja mejor cuando sus miembros conocen las especialidades de los demás, confían en ellas y saben coordinarlas.
Para quien dirige, eso cambia mucho las cosas.
Tu valor no está en recordar más que todos. Está en saber cuándo necesitas a la persona de operaciones, cuándo conviene escuchar a ventas, cuándo el criterio técnico debe pesar más y cuándo hace falta alguien capaz de ver el conjunto.
Esto también evita un error bastante frecuente: pedir opinión siempre a las mismas personas porque tienen más rango, hablan mejor o llevan más años.
El organigrama reparte responsabilidades. No reparte la inteligencia ni el conocimiento de forma perfecta.
Dirigir no es limitarse a escuchar al experto
Reconocer que alguien sabe más que tú tampoco significa darle automáticamente la razón.
Un especialista puede proponer la mejor solución técnica y, aun así, no estar viendo una limitación de presupuesto, un problema comercial, una fecha imposible o una consecuencia para otro departamento.
Ahí aparece una parte importante del trabajo de dirigir: poner juntas piezas que por separado no bastan.
Imagina que se está eligiendo una herramienta nueva. Tecnología puede valorar seguridad e integración. Finanzas mirará el coste. Ventas querrá velocidad. Operaciones pensará en quién tendrá que usarla cada día. Ninguna de esas miradas es suficiente por sí sola.
El responsable no tiene que saber más tecnología que el técnico ni más números que finanzas. Sí tiene que entender lo suficiente para preguntar, detectar conflictos entre prioridades y decidir qué riesgo está dispuesto a asumir.
Eso también explica por qué dos expertos pueden darte recomendaciones distintas sin que ninguno sea incompetente. Quizá están protegiendo cosas diferentes.
Dirigir es escuchar esas diferencias y, llegado el momento, cerrar.
Competir con tu propio equipo sale caro
La dificultad real aparece si un responsable interpreta el conocimiento ajeno como una amenaza a su autoridad.
No hace falta decirlo abiertamente. Se nota en cosas pequeñas: interrumpir antes de que el especialista termine, corregir detalles irrelevantes para demostrar que también sabes, evitar preguntas para que nadie vea una duda o discutir una propuesta antes de haberla entendido.
Todo eso tiene un efecto bastante previsible: la gente empieza a contarte menos.
Al principio simplifica las explicaciones. Después evita algunos matices. Y al final puede dejar de plantear alternativas que sabe que acabarán en una discusión de estatus.
Bradley Owens y David Hekman estudiaron comportamientos asociados al liderazgo humilde. Entre ellos aparecen reconocer límites, hacer visibles las fortalezas de otras personas y mostrar disposición para aprender.
No hace falta convertir eso en una pose. De hecho, fingir humildad suele resultar bastante evidente. La cuestión práctica es mucho más sencilla: que alguien pueda saber más que tú de un asunto sin que eso se convierta en un problema personal.
Esto está muy relacionado con el silencio dentro de los equipos. Tener buenos especialistas sirve de poco si han aprendido que contradecir al jefe no compensa.
Ser muy bueno técnicamente tampoco te convierte en buen jefe
Hay un error parecido en la dirección contraria: pensar que quien más sabe de una materia debería dirigir automáticamente a los demás.
No siempre funciona.
Un gran comercial puede ser mal responsable comercial si intenta que todos vendan exactamente como él. Un programador excelente puede no querer gestionar personas. Una persona brillante en finanzas puede tener dificultades para explicar sus decisiones a quien piensa con otros criterios.
Dirigir exige otras cosas: priorizar, decidir con información incompleta, explicar qué se espera, resolver conflictos, desarrollar a otras personas y entender cómo afecta una decisión al conjunto.
Por eso una empresa sana debería permitir dos caminos. El especialista puede ganar reconocimiento, influencia y mejores condiciones sin tener que convertirse en jefe. Y quien dirige puede apoyarse en especialistas mejores que él sin sentir que su puesto queda cuestionado.
Qué hacer en la práctica cuando alguien sabe más que tú
Lo primero es aprender lo suficiente para poder mantener una conversación seria. No necesitas alcanzar el mismo nivel que el especialista, pero sí entender los conceptos básicos, los riesgos y qué preguntas importan.
Después, en vez de pedir solo una conclusión, pide que te expliquen qué la sostiene. «Esta es la mejor opción» dice poco. Resulta más útil saber qué supuestos hay detrás, qué alternativa se descartó, qué riesgo preocupa más y qué dato podría cambiar la recomendación.
También ayuda dejar claro quién es la referencia técnica en cada asunto. Si cada reunión empieza descubriendo de nuevo quién sabe más, se pierde tiempo y suelen ganar quienes hablan con más seguridad.
Y cuando dos especialistas discrepan, no tengas demasiada prisa por elegir bando. Muchas veces el desacuerdo permite descubrir que uno está pensando en un escenario y el otro en otro distinto.
Después toca decidir.
Si terminas haciendo algo diferente de lo que recomienda el experto, explica por qué. Puede haber una limitación de presupuesto, una prioridad comercial o un riesgo que cambia la decisión. Escuchar de verdad no obliga a obedecer. Pero sí obliga a haber entendido qué estás descartando.
Eso también enlaza con delegar bien: puedes repartir trabajo y conocimiento sin repartir la responsabilidad final.
Una pregunta bastante útil para cualquier jefe
Piensa en las personas clave de tu equipo e intenta responder algo muy concreto:
¿Qué sabe hacer o entender mejor que yo cada una de ellas?
Si te cuesta responder, quizá el problema no sea que tu equipo sepa poco. Puede que todavía no conozcas bien el conocimiento que tienes alrededor.
También puedes mirar las últimas decisiones importantes que has tomado y preguntarte quién sabía más de las partes críticas. Si la respuesta siempre eres tú, hay dos posibilidades: realmente sigues siendo el mayor experto en todo o la forma de decidir depende demasiado de lo que tú sabes.
Un responsable no pierde autoridad porque otra persona sepa más de tecnología, clientes, finanzas o producto. La pierde antes cuando necesita fingir que eso no ocurre.
La humildad expansiva encaja muy bien aquí: puedes mantener el mando, asumir la responsabilidad y seguir aprendiendo de quien sabe más que tú de una parte del problema.
La pregunta importante no es «¿sé más que mi equipo?». Es otra: «¿estoy consiguiendo que lo mejor que sabe mi equipo llegue a las decisiones donde hace falta?».
Fuentes y lecturas
- Bunderson, J. S. Recognizing and Utilizing Expertise in Work Groups: A Status Characteristics Perspective. Administrative Science Quarterly, 2003.
- Lewis, K. Measuring transactive memory systems in the field: Scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 2003.
- Brandon, D. P. y Hollingshead, A. B. Transactive Memory Systems in Organizations: Matching Tasks, Expertise, and People. Organization Science, 2004.
- Owens, B. P. y Hekman, D. R. Modeling How to Grow: An Inductive Examination of Humble Leader Behaviors, Contingencies, and Outcomes. Academy of Management Journal, 2012.
- van der Vegt, G. S. y otros. Expertise Diversity, Informal Leadership Hierarchy, and Team Knowledge Creation. Organization Studies, 2022.